1，请问目前人员流失的规律有什么变化吗一般是年底

人员流失的规律一般在年初不是年底；年初亲朋好友聚会就会带动人员流失

请问目前人员流失的规律有什么变化吗一般是年底

2，对于中国餐饮企业员工流失现阶段处于什么阶段

很多餐饮企业都会出现相同的问题：老员工用不好，新员工不好用，管理者很头痛,如果这些问题不及时解决，餐饮长期发展下去是很危险的,尤其一些重要的员工的流失,将给企业一个严重的打击.很多企业给员工经常培训,却不知道,员工学的越多,越对管理轻视,其实最应该学习应该是自己吧,中国餐饮业企业员工流失现阶段处于严峻的阶段,每个餐饮企业都应认真对待.

对于中国餐饮企业员工流失现阶段处于什么阶段

3，现在企业员工为什么非常难管理

一旦优秀员工流失，就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失，更严重的还会使企业陷入困境。引入中国培训中国的内容提出管理优秀员工几点建议： 1.加强沟通。同优秀员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，公司可以随时发现问题并及时处理。 2.适当激励。对优秀员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。优秀员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑

现在企业员工为什么非常难管理

4，关于员工流失以及薪酬设计体系的问题

个人意见：1、工资尽量不要低于当地同行业的普遍水平；2、梳理流程，对于公司中对企业利润有影响的主要部门及人员挑出来，针对这个部分来制定流程管理体系，也就是说公司的其他部分都要为这个部分服务，而这个部分的主要任务是如何创造更多的效益；3、工资采用绩效考核体系，业务人员采用底薪加提成，其他人员采用公司整体利润的部分作为绩效奖金；4、人性化管理，真心的尊重每一位员工，多关心员工，因为是他们在为整个公司创造利益……大概就是这几点，希望能够给你带来帮助！
随着国家宏观经济政策的升级调整和全球范围内金融危机的蔓延，国内企业特别是大型国企在国内外的并购、重组活动日渐活跃，企业在并购重组后，如何设计和调整薪酬体系成为并购企业能否实现其战略目标的重大问题。跨越式发展带来的管理问题仁达方略认为：中国企业在改革开放30年的时间里走过了西方发达国家近百年的工业化发展道路，这是一种跨越式发展，而并购重组本身也是一种跨越式发展模式；正是因为多重跨越式发展因素导致当今国内企业在管理方面还远不够成熟，特别是国有企业由于体制机制以及自身管理水平的限制，在并购重组过程中出现了包含薪酬体系调整在内的诸多现实问题，如果处理不好，将影响协同效应的发挥，进而制约着并购重组目标的实现。为此仁达方略在经过3年的系统思考和实证研究之后，推出了《国企并购重组的薪酬整合策略》研究报告，系统提出了国企并购重组后的薪酬整合策略，旨在帮助企业在并购之后更加有效地进行重组，实现整体的战略目标。
答：福利方面，要根据公司先阶段情况。在一定预算下，先给出政策要求的，先要合规。然后做下员工调研，按照关注度排序，根据预算来设定。

5，公司人事认为员工离职后什么时候才能再次进入

每个公司都是不一样的，有的一年或是半年就可以了。有的厂自动离厂的和被炒出去的就不可以再进去了。规矩都得是人定的。
人事规定：通过正常离职手续离职的，在三个月后可再次进入本公司，但其工资、福利与离职时不变。如果未通过正常手续离职的，将永久不得再次担任本公司职位。
不要！ 公司应该态度鲜明地拒绝曾经离职的人员再次回来的要求。 企业中人才的流是很正常的现象，某些企业或某些岗位上的人员流动性非常强，进出很频繁。作为企业的管理者既要把好人才的引进关，更要把好人才的流出关。首先是不要让骨干人员离职，企业应多为骨干人员着想，其次，对于那些离职后又要回来的人员绝对不能要，因为这样的人不仅能力值得怀疑，而且会对公司其他员工造成不好的影响。 造成负面影响 离职人员的回来对其他员工影响不好。一、其他员工会认为公司的进出很容易，容易让很多人在工作中遇到困难时滋生出去走一走、看一看的想法，反正不行还能回来，导致其他员工不能踏实工作，工作效率降低。二、对于回来人员如果同级使用（即享受原先的级别和待遇）对同级的其他人员影响最大，这些人会认为自己在公司工作的时间长、能力也不差，却没有被认可。如果降级使用，那么回来的人员肯定不能安于现状，此次回来只是权宜之计，有机会肯定会再次离开，不能踏实工作，更不会恢复到原先的工作状态。 不利于团队建设 团队一定要有凝聚力，凝聚力要求团队中每一个人无私地奉献自己的力量，它的建设不是靠某一个人或领导者的主张或建议，不是一朝一夕就能成就的。有时一个人的影响就能使团队失去凝聚力。离职后回来的人员有时很难在集体中或者在团队中找到自己的位置，同时其他同事又可能会轻视这个人。觉得是在外面无所作为才回来的，而公司竟然还重新录用了他，那么公司的这项决策肯定是不明智的，也因此而对公司丧失信心。 一个人的回来会产生很多问题，新老员工相互之间的轻视会导致团队失和，从而损害团队最为珍贵的凝聚力和战斗力。回来的人员在被别人轻视的环境中工作，同样也面临极大的精神压力，加上工作本身所带给他的压力，这种双重压力很可能造成该员工的再次离职，即便他不会离职，自己的工作能力也会大打折扣，难以有什么成绩和进步。同时那些认为公司决定欠妥的人员，心态也会随之发生变化，他们也有随时离职的潜在危险。因此公司应该态度鲜明地拒绝曾经离职的人员再次回来的要求，并制定好相关制度，使得一些有离职倾向的员工知道出去后想再回来是不可能的，与其出去冒险还不如在现在的工作岗位上勤勉奉献。 这样的人能力有问题 一般而言，出现这种情况的主要原因是当事人的判断能力较差或者这个人做事不理性，而做出了错误决定。这种人的能力是值得怀疑的。无论在企业中从事什么样的工作，如果不能理性地分析问题，没有很好的判断能力，这种人就不堪重任。有的离职人员即便在外面不如意，可能也不会回来，他们会选择在困境中不断锻炼和调整自己，一旦走出困境他们即将在能力上获得提高。而那些一遇到困难就回头的员工，实际是在逃避，如果连起码的吃苦精神和韧劲儿都没有的话，那么即便做出一些成绩，也极有可能是偶然所至，因此这样的员工肯定不能录用。 很多企业在实际用人的过程中用过离职后再回来的人员，其中大部分企业可能是在人员特别匮乏的时候或者这个人掌握着某个非常重要的项目或是某个项目的核心技术，这些企业的管理者是不得已而为之。我主张这样的人不宜用，即便在企业人员匮乏时期，用这样的人也要考虑到对团队所造成的负面影响，不利于企业的发展。同时作为企业的管理者应该进一步完善制度，加强管理，使得企业不会对某一人形成依赖，任何一个人的离职都不会对企业造成什么影响，这样在用人问题上企业永远是主动的。 * 作者系北京金万众空调制冷设备有限公司市场部经理 要！ 通过曲折的磨合与反复接触，双方更容易达成一种共识。 我认为，员工离职后想回来，企业的态度应该是要。当然，对这个结论要做一些基本的前提限定，不是说所有人不分清红皂白一律照单全收，一些违反公司规章被开除，不合适被淘汰，员工本人道德诚信有问题，与企业文化格格不的人排除在外，剩余的员工我们认为企业应该要。无论是从降低成本、增加效益、促进企业发展几个方面来讲，都有充分的理由欢迎他们回来。 减少招聘成本 企业在招聘一个人的时候要花一定的成本，需求人员层次越高，担任岗位越重要，其所花费的招聘成本就越高。这些成本包括应聘费用。企业可以通过媒体广告招聘、网上招聘、现场招聘，甚至委托猎头公司招聘。无论是何种渠道招聘，都要支付一定的费用，有些成本非常高昂，譬如委托猎头公司，行业惯例是该人年薪的三分之一以上用来支付猎头公司的费用。许多企业是通过不断主动吸引人才自己找上门来降低该项成本。员工自动找上门来自然就减少了该项成本，而招聘人员识别和筛选工作也要付出代价。无论是面试，还是采用特殊的工具、手段来进行识别、筛选，都会花去企业的人力、物力、甚至是财力。而主动回来的员工，因为以前已经支付这些费用，企业对该员工已经有一定的了解，这又为企业节省了一笔费用。 另外，招聘到错误的人会给企业造成损失，再科学严谨的面试考核程序也会有看走眼的时候，何况更多的企业只是凭一次面试就确定要不要，这种损失更多的是机会成本，这也是招聘成本中的一项，而离职的员工回来，这种机会成本的损失相对来说要小一些。 降低培训费用 培训现在日益成为企业提升竞争力，提高员产能的一项重要手段。常常比喻说，在员工身上花一元钱，能带回三元钱的收益，培训也因此日益受到企业的重视，尤其是一些国际大公司。很多企业新人的入职培训长达半年时间，这期间员工不但无法为企业创造效益，企业还要在其身上支付工资和培训费用，这些昂贵的代价在离职回来的员工身上自然相对来说也要少些。 离职后还要回来的员工更容易提前进入工作状态。这不只是说他们已经接受过职前培训，还指这些人对企业已经有相当的了解，无论是企业的产品、企业的规章制度，还是企业的人员、企业的方针、政策等等。对企业的文化也经过磨合，因此能更顺利地直接进入为企业创造效益阶段。而且一个合格员工的流失为企业造成的损失，在这里可以得到补偿，企业以前在该员工身上的付出，现在继续有回报。 提高忠诚度 员工离职后，真心想回来，说明通过在外面的比较，员工对企业的认同感比以前加强了，对企业的优点也认识更多，对企业的忠诚度就会更高一些。既然这位员工是适合企业的员工，他重新回来，尤其是当企业能以开放欢迎的心态来接收该员工，员工更会有一种士为知已者死的感觉，特别当这些员工是企业需要的人才，只不过因为企业的原因流失了，他们回来，对企业无疑是一件大好事。无论是何种原因回来，只要是他真心想回来，企业这样做，员工都会心存感激的，在以后的工作中也将会更加卖力，为企业创造更高的效益。 通过这种曲折的磨合与反复接触，双方在一些基本观点、决策方向上更容易达成一种共识，实际上实现的是一种个人与企业的双赢局面。现代企业，获得人才是人力资源管理里一件重要的事情，无论这些人是从哪里来，能给企业带来效益，能与企业一起共同成长，企业都会欢迎，更何况，离职的员工还有这些明显或潜在的优势，既然能有这样的双赢结果，离职员工想回来，企业为什么不要呢？ * 作者系深大通信股份有限公司人力资源部经理 本人长期从事人力资源管理，也有很多这方面的经历，要与不要，完全在人事经理和公司领导一念之间，还有就是根据员工本人的态度，态度不好的话回来更麻烦，态度好的话可以提升士气，个人觉得如要回来至少是三个月之后了

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