如何加强一局一品，如何突破一行一品

本文目录一览

1，如何突破一行一品
2，如何提高中国象棋中局
3，麻将中做七对的技巧
4，关于如何加强果品仓储业管理的调研报告
5，怎样提高品质现场管理
6，如何管理好一个团队
7，怎样管理好品质

1，如何突破一行一品

扎根市场商户呢，寻找市场基础客户群

如何突破一行一品

2，如何提高中国象棋中局

１．「记棋」．这是一种基本技术，无论是总结对局，或研究开，中残局，都必须能做到「记棋」．事实证明，下完棋之后，进行复盘，分析优缺点，吸取教训，是提高棋力的有效方法，全记下来，则以后便很难分析，所以，对「记棋」的技术不能忽视，在平时的对弈中，需要经常练习．练习方式大致有两种，一种是双方每走一着棋，就立刻用笔记下来，至对局结束为止．另一种练习方式也叫「默棋」，在实战的时候不记录着法，全靠心里记住，待弈完棋之后，才由自己复盘．这样，起初可能不容易将着法全部记住，但是只要平时多练习，就可以逐渐多记了．至能够将全部的着法摆出来，先后着都没有调错，就算可以「点棋」了．２．「拆棋」．是非常重要的技术练习，不但中级棋手要重视，就是高级棋手也需要重视，因为总结经验和创造新战术，都要通过「拆棋」来进行．一般是和别人对弈后，不论胜负，均进行复盘，以寻求着法的优劣的关键所在，包括胜利中找出差距，失败中找寻优点．例如在己方本应输棋的时候，对方恰巧出现了错着，演成自造死局，因而造成自己的胜利．但是这样取胜，不是发挥高水平得来的，因此也暴露了自己在技术方面的许多缺点．而这些，都需要我们通过拆棋的练习，并且抱着客观的态度，才能找出胜败的根本原因．高级棋力应虚心好学一个象棋高手的成长，除了勤学苦练，不断总结自己的实践经验外，还要能够善于吸取别人的经验．临场对弈是吸取别人经验的一种方法，通过技术上的交流，互相学习，从而达到提高棋力的效果．以公开的挂大棋盘的比赛来说，棋手的棋虽然比较高，但是也有不少观众在对局过程中的某些地方，比棋手看得准确的，所以在比赛之后，观众提出不同着法的意见时，应该虚心接受．如果有些意见是片面的希也应该虚心考虑，留作参考，或者抱着互相学习的态度来共同研究，而加以解释．达到高级棋力的棋手，还需要不断地总结实战经验，并使之提升为理论，然后再回到实践中去，经反复验证，逐步达到调和正确．在实战过程中，如果双方的功力相当而又弈成紧张局势的时候，就比较容易出现错漏了．所以，要有心理准备，如果有错漏在前，则不应悔之于后，　因为临场后悔，无济于事，容易影响自己的情绪而降低棋力．创造新战术，是棋手们的重要课题，值得每一个象棋爱好者注意．新战术问题，有的是综集体的意见，经过整理，或在原有的基础上走出新着而成．每一个新战术的成功，都必然经过曲折和复杂的挑战，是对棋手的一种考验．所以，坚持革命创新，不只是加强技术的研究，更重要的是发扬艰苦奋斗，奋发图强的精神．中局对攻而又双方混战，是最难算棋的阶段，因为它虚虚实实比较多，勿使人迷惑，往往因一着之差，即有全军覆灭的危险．所以，下棋的时候需要全盘计算，局部利益必须以全局利益为先．但是，怎样做到掌握全盘的势呢？除了多拆棋和吸取前人的经验外，更重要的是灵活运用战术，经过千百盘的对弈，认真地总结经验，把知识提高到理论层次，然后再回到实践中去加以检验，这样循环往复，以至无穷，才能确实掌握全盘局势。

如何提高中国象棋中局

3，麻将中做七对的技巧

七对。麻将牌型，顾名思义是由七个对子组成和牌，属于比较特殊的牌型。七对中还分有豪七，七对中有一个暗杠和双豪七，七对中有两个暗杠。做七对的技巧：1、起首牌对子的3-4对的．如果没有杠牌在手，千万不要碰，留着做7对．可以先打中间的牌，留边张收过来．当手上就差一对的时候，又怕留不好牌，就要算牌了，把别人要碰的打出来，这个样自己才摸的到，有些绝张牌一定要留在手上。很多时间本以为那张牌可能摸不上了。结果刚一打出去，马上就摸上了，后悔就来不及了；2、那些特别差的牌，有些牌没一个对子的，看3家怎么打，2到3家要的牌，那就不要留了，留他们不要的，但是成功率不怎么高。建议高手门算牌留都要的，大不了3家都不要，对于有些个懒人的，碰个1对2对等杠炮吧；3、大家都听牌的，你手上是龙7对的，建议拆了，换成普通的7对，这样别人放炮你才能胡．并且普通7对，自摸太容易了。扩展资料：国标麻将的规则要点1、一局比赛打四圈，每圈4盘，不设连庄，每局打16盘。2、国标麻将没有任何和牌限制，即使下家同巡跟打你刚打过的牌，一样可以胡。3、座位轮换：同一局牌中，为避免因上下家座位固定而带来的运气及制约因素，而采用座位轮换，有两种方式：第一种，第三圈(西圈)开始前, 东家跟南家, 西家跟北家对调座位, 由原本的南家先做庄。第二种，第二圈开始前，东与南、西与北互换；第三圈开始前，此时的东、南到对门，西到南、北到东；第四圈开始前，此时的东与南、西与北互换。4、暗杠时，4只牌牌面向下，不用给其他人看，唯在牌局完结后, 不论有否和牌，都需打开供对手查阅。参考资料：搜狗百科-七对参考资料：搜狗百科-国标麻将参考资料：搜狗百科-七小对

七对。首先，起手时，牌中有3个以上的对子才考虑做。一般做七对，在起手牌好时，字牌暂时不打（别家打绝的就跟着打掉）。字牌留着的意图在于，准备好做难度较低的五门齐七对（6+24番）。新手玩七对，一般喜欢做单纯七对，老手们则喜欢加上一个6番的加强番做五门齐七对，而且胡牌难度不大，因为听到字牌上的七对，别家很容易点炮。我们可以看看各种七对的胡牌难度，依次从小到大：五门齐最容易，全部牌都有用，混一色七对是从16种牌里面抓，推不倒七对是从14种牌里面抓；混19七对是从13种牌里面抓；大于5或者小于5七对是从12种牌里面抓；全大中小或者清一色七对是从9种牌里面抓；字一色七对是从7种牌里面抓；清幺九七对是从6种牌里面抓；可以看出，除了五门齐外，推不倒七对的成牌难度也是不高的。就是死打七对，应该经常见到这种胡法。但是实际上胡推不倒七对的人很少，因为很多人都不熟悉推不倒。我在做七对时发现以上各种七对中，往往是以五门齐和混一色常见，其他几种，因为都可以转化成为其他高番，往往都不会往七对的方向做。比如大于五、小于五或者全大、全小，因为可以吃牌碰牌，玩家都乐意往这个方向做，其中的全大全小还和七对一样的24番。同样，字一色的对子还不如直接碰掉痛快，如果字牌多，还很容易做成大小四喜，大小三元，字一色+碰碰胡，碰碰胡+混一色等等。所以，实际点来说，做七对，只要确定首选五门齐七对，其他型号的七对随机应变就可以了。

做七对就不能吃碰杠，而且如果手中有三张相同的牌，最好打掉其中的一张，留下两张做对子。上手的牌对子较多时才考虑七对，如果只有一两个对子，那还是不要做七对了。

做七对首先要手里的牌姿适合做七对，还要看运气，掌握牌局中通过换牌技巧才有可能做七对，推荐你去巴适游戏了解一下麻将游戏技巧

麻将中做七对的技巧

4，关于如何加强果品仓储业管理的调研报告

为了提高果业产品的附加值，县委、县政府高度重视，出台过很多优惠政策，其中就有“百里加工长廊”的目标，目前全县各界人士都积极行动起来，果品加工、仓储如雨后春笋般发展迅速，各种经济成份相继融资，出现不同的现状。澄江是寻乌县的果业重镇，也是最早出现果品加工企业的乡镇之一，在此，我就如何做好果业仓储加工企业做了一个较为肤浅的调研报告：一、目前果业加工、仓储的现状：1、投资主体各异：目前在澄江投资入股办厂的有外商投资企业、有限责任公司、果业合作社，有外地来办厂的，有当地合股办厂的，有家庭式的小型仓储企业等等。2、场地使用复杂：有自己租用的，有动用农田的，有开辟荒山的，有使用自己场地房屋的，有的还是随心所欲扩建的。3、规模不等。由于众多投资者经济基础不同，特别是有自己单干的，造成投资规模大小不一，有的很小的规模，有的规模较大，但还是没有凸现果业大县气势的加工龙头企业。基本上都是属于中小型企业，从事的是果品粗加工，产品的附加值不高，未能做强做大，上规模的企业较少。4、生产经营的范围不相同。有的企业纯粹是仓储，有的清洗，有的是打蜡、仓储，有的打蜡不仓储，有的加工塑料筐，有的加工塑料筐、打蜡、仓储合为一体。因企业的规模不同而不同，人员结构也呈多元化。5、技术人员迥异：有的企业是聘请专业学习的高校生担任技术顾问进行全方位指导，请了很多工人做事，有的是来料加工，员工少，有的是自己单干，常会出现产品质量事故，如染果等，给财产造成损失。究其原因，属于没有经过正规培训上岗造成的。6、缺少做强做大意识。虽然我镇果业仓储企业发展速度快，但仍缺少技术支撑和做强做大意识和创新精神，带有一定盲目性和风险。二、原因分析我镇和各乡镇的产业结构分析，果品储藏、清洁等产品基本属于半成品加工，无终端产品，多为他人做嫁妆。这一方面是由于小农经济意识造成的，小富即安的思想，但有敢打赶拼的精神；另一方面，由于投资者本身的素质和技术限制，他们未能很好的发挥主动性和创新意思，把规模做强做大，往往是看一个行业挣钱就蜂拥过去，带有一定的盲目性。三、对策和做法：1、加强政策的落实，正确引导投资行为。建立仓储企业是民心工程，能缓解果业生产期销售困难的难题，增加产品的附加值，规避市场风险，适当延长销售周期，为当地经济服务。同时必须大力引导招商引资行为，强化监管职能，对投资者进行合理引导。如每个乡镇宜设立多少个企业、多少个果筐厂，避免重复建设，造成资源浪费，影响企业经济效益；同时还应积极引导企业做大做强，建成大型的龙头企业，但需金融部门的强有力的支持，树立寻乌蜜桔、脐橙的品牌形象，初步向一乡一品，一村一品过渡，使之名声在外，拓展销路，把党的政策逐户宣传至投资者心中，把握好投资方向，树立信心做好企业。2、规范用地行为。目前各企业的用地来源不一，绝大多数是没有办理相关手续就匆忙办厂的，既不符合国家的用地政策，也不利于企业的发展。因此，建议各职能部门在县委、县政府的领导下，逐步规范各企业的用地行为，使之逐步合法化。让他们用地方面（全部拆迁难度较大），还不如顺应民心，规范企业补办相应手续，让投资者大胆的经营。我认为只要不改变用地用途，是可以统筹兼顾，合理安排好土地资源的。3、及时培训企业技术人员。目前，企业的技术人员大多数都是没有经过严格的培训而上岗的，技术力量相差悬殊，难免在实际生产过程中出现不合理配置的现象，造成经销商和加工企业的经济损失。澄江镇以前就出现过这当面的投诉。因此，建议个部门加强培训，全面掌握加工企业技术人员的技术水平，让企业在打蜡、清洗、保鲜方面不要出现不必要的的损失，化解市场风险，把最好最靓的产品销售到全国乃至世界各地去。4、加强机关效能建设，改变管理方式，提供优质服务，提高服务效率、改善服务环境。对个私企业提供有利于项目审批、土地使用、技术改造、政策咨询、招工、办照提供全程服务，为个私经营创造良好的发展平台和服务平台。5、着力打造特色产业。要走一条自己的发展路子，就必须拥有自己的经营权、决策权，更要拥有自己的品牌、市场。

5，怎样提高品质现场管理

公司要想提高企业产品的质量就必须要加强生产现场的管理．　当今市场，产品竞争异常激烈，许多产品处于饱和或疲软状态，除了价格是消费者考虑的因素之外，用户更多考虑的是产品的质量、可靠性。因此质量是企业的生命，价格已不是企业竞争的唯一因素，更高的目标是追求产品质量的优越———产品的适用性和满足用户的要求。质量出自于生产过程，出自于管理。各个企业根据自己的特点，搞好产品质量，有不同的管理方式。本文着重介绍我公司生产技术部是如何从生产现场管理角度入手搞好产品质量的。我公司目前主要的产品是无碳复写纸，无碳复写纸是技术含量高的产品，在竞争对手如林的今天，产品质量的好差、生产成本的高低，将直接影响到与对手的竞争，影响到企业的效益与生存。我公司于１９９６年７月份将原来的生产部、技术部合并成生产技术部，目的是：①生产上出现质量问题时，避免两个部门互相推卸责任；②为了更有力地加强生产现场管理，更好地搞好产品质量。合并后的生产技术部成为生产与技术的统一体，在同一部门既要搞好生产和产品质量，又要达到公司对部门产品消耗考核指标要求，确实有一定的难度和存在一定的困难。在同一部门能否将产品质量把好关，减少内部质量检查人员与生产工人的冲突，关键在于第一把手。我们的做法首先是部门骨干的人员，然后是普通的生产工人，都树立产品质量放在第一位的思想，在生产中无论出现什么质量问题，我们的做法首先是对事，如果是人为因素造成的，再查出责任人，决不隐瞒，坚决查处，并遵循以下“三不”放过原则：①出现质量问题决不放过；②问题的根源不查清楚决不放过；③不找出解决问题的办法决不放过。生产技术部成立后，在加强生产现场管理和搞好产品质量方面我们注重做了如下工作：１．完善生产车间的管理（１）定置管理：①半成品的堆放采取统一外包装，统一支架支承，按颜色、直径大小在规定的线框范围内整齐排放。 ②所有的化工原料挂牌在指定位置堆放。（２）完善岗位责任制，工人除做好本岗位工作外，本岗位范围内的设备保养（设备挂牌专人负责），环境卫生等必须在任何时候都保持良好。２．建立签收制度。部门不管是对内还是对外发出的各项通知均必须进行签收，这种做法不仅规范了管理，而且提高了工人的责任感和紧迫感，对有关制度的理解和执行起到了积极的作用。３．完善技术档案的管理。任何技术资料、原材物料检测、试验、新产品研究等报告及各项有关通知、通报等均由专人负责保管。４．制定部门内各个工段（涂布生产、成品生产、微胶囊、配料、研究室、质检、维修）的奖惩条例，尤其是主要工段涂布生产、成品生产、微胶囊生产的奖惩条例。５．建立产品入库前的再抽检制度，对进一步保证出厂产品质量起到有效作用。６．凡是出现违规行为，坚决以通报的形式向全部门公布。这种做法对各工段工人的思想起到一定的教育作用。７．对及时发现质量问题，避免事故进一步扩大的有功人员给予重奖。这种做法是鼓励全体员工参与质量管理，效果是明显的。制定了各工段奖惩条例后，接下来的是如何对有关条例的监督检查，因为没有监督检查，再多条文也只能是空文，起不到监控作用。我们知道，作为无碳复写纸生产，涂布工段生产出的半成品质量的好差，将直接影响下一工序成品工段的生产效率，直接影响产品质量和消耗高低。只有每道工序都为下道工序和用户着想，在质量上高标准、严要求，才能确保产品达到质量标准，并不断提高产品质量。为此我们加强了对半成品质量的监控力度，发现问题，坚决按有关奖惩条例查处，决不手软。通过务实的监控，提高了涂布工人的质量认识，工人能很主动自觉地想办法解决在涂布生产过程中遇到的问题，半成品的质量有一定的提高，对降低生产成本起到积极的作用。成品生产工段，主要是半成品的分切复卷、切纸及成品的数选等工作。我们的做法是遵循“凡是出现容易避免的的质量事故从重处罚，难于避免的质量事故相对从轻处罚”的原则。能查出责任人的处罚落实到个人，不能查出责任人的处罚落实到整个班组。这种做法对提高成品工人树立质量第一的认识起到了积极的作用，产品质量的把关由原来质检员的监督检查变成了全员的质量监控，产品入库前的再抽检合格率都维持在９９％以上。　无碳复写纸质量是否过硬与微胶囊的质量关系也很大，因此对微胶囊生产的质量监控也尤其重要，我们对生产的每一桶胶囊都进行重要指标检测，以确保投入生产的胶囊满足无碳复写纸的质量要求。总之，一个企业必须以市场为导向，以质量求生存，以品种求发展，而改进产品质量离不开强力有效的质量管理。通过一年多的实践，我们深深体会到向管理要质量，向管理要效益，潜力是巨大的。

这个具体操作细节较多，我提出我的几点看法吧：1。qc方面：首先建立完善品质管理系统。俗一点，就是说流水线ipqc要发挥应有的作用，譬如首件核对检查、巡查重点工序、抽检合理数量（按a。q。l。国际抽样标准，按工业种类定制抽查数量及可接收范围）、及时发现问题上报处理追踪落实改善，分析数据做好记录，作为持续改善及预防措施之根本等。2。现场方面：要求现场管理人员做好每道工序的标准版，挂于或放置于作业的工作岗位（标准版则是qc检查的首件，当qc确认首件无误后，予以签名作为作业人员的标准版），要求作业员按标准版之工艺做法、品质要求严格去完成。当然此点同样要靠现场管理人员的管理及监督。3。建立培训机制，定期给于作业员上课，培养工作价值观及品质观，全面提升作业员整体素养。4。建立三不政策，即上关不良下关不做，保证：一不制造不良、二不传递不良、三不接收不良。此项可建立品保法规，不良品由做坏者承担（当然处罚金额可作合造调整，但目的不是为了扣作业员的钱，是为了提高作业员的责任心，品保法规同样可以合情仁性化，就是初范一次可教育而不作处罚）。5。完善工厂管理体系，例产前会议是必不可少的，同样整个公司的企业文化也是十分重要的，如何让员工做到素质的提升是一定有一个大的良好环境的，因为无论做好品质还是提高效益，归根结底还是要靠员工作一双手去做的！以上建议纯属个人意见，见笑了，呵呵。。。。。。

6，如何管理好一个团队

1：熟悉的过程在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。2：项目讨论的问题。大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。3：工作和责任分配的问题在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。4：沟通方式和冲突处理方式的确定在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。5:工作检查和考核激励的问题作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为项目经理要对项目的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问项目组成员：工作做的怎么样了，你就不是一个合格的项目经理，因为他们可以回答还可以吧，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫，给予他们以激励。作为我自己来讲，对于台球比较爱好，所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩，费用也不见得项目经理出，如果他们能够胜过你，对于他们也是一种很高兴的事情。6:项目完成后，如何进行评价的问题对于这个问题，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部门负责人，同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价，因为说不定什么时候还要一起工作呢。上面只是自己的一些感想，因为想的太多太杂，写的时候删节不少，可能不是很连贯，大家将就看，有些问题大家可以讨论，以后我会把项目过程中的其他部分陆续写一些东西，以做抛砖引玉。

团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。

能力。作为团队负责人，能力是必须看重的，只有拥有专业水平和能力才能被团队的成员认可以及听从。

团队管理的4条核心秘诀

听马云说说怎样带好一个团队？

一、队长>领导无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手： 1、树立核心形象与威信很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。 2、创造一个良好的沟通环境对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：a、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。b、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。c、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。 3、合理分工各尽其才在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人

7，怎样管理好品质

品质管理制度　　公司为了保证产品的品质制定，品质管理制度的推行，能提前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品品质符合管理及市场需要。　　1、总则　　第一条：目的为保证本公司品质管理制度的推行，并能提前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品品质符合管理及市场需要，特制定本细则。　　第二条：范围　本细则包括：　　(一)组织机能与工作职责; 　　(二)各项品质标准及检验规范; 　　(三)仪器管理; 　　(四)品质检验的执行; 　　(五)品质异常反应及处理; 　　(六)客诉处理; 　　(七)样品确认; 　　(八)品质检查与改善。　　第三条：组织机能与工作职责本公司品质管理组织机能与工作职责。　　各项品质标准及检验规范的设订　　第四条：品质标准及检验规范的范围规范包括：　　(一)原物料品质标准及检验规范; 　　(二)在制品品质标准及检验规范; 　　(三)成品品质标准及检验规范的设订; 　　第五条：品质标准及检验规范的设订　　(一)各项品质标准　　总经理室生产管理组会同品质管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员依据"操作规范"，并参考①国家标准②同业水准③国外水准④客户需求⑤本身制造能力⑥ 原物料供应商水准，分原物料、在制品、成品填制"品质标准及检验规范设(修)订表"一式二份，呈总经理批准后品质管理部一份，并交有关单位凭此执行。　　(二)品质检验规范　总经理室生产管理组召集品质管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员分原物料、在制品、成品将①检查项目②料号(规格)③品质标准④检验频率(取样规定)⑤检验方法及使用仪器设备⑥允收规定等填注于"品质标准及检验规范设(修)订表"内，交有关部门主管核签且经总经理核准后分发有关部门凭此执行。　　第六条：品质标准及检验规范的修订　　(一)各项品质标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订。　　(二)总经理室生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以往品质实绩会同有关单位检查各料号(规格)各项标准及规范的合理性，酌予修订。　　(三)品质标准及检验规范修订时，总经理室生产管理组应填立"品质标准及检验规范设(修)订表"，说明修订原因，并交有关部门会签意见，呈现总经理批示后，始可凭此执行。　　编辑本段2、仪器管理　　第七条：仪器校正、维护计划　　(一)周期设订仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明书等资料，填制"仪器校正、维护基准表"设定定期校正维护周期，作为仪器年度校正、维护计划的拟订及执行的依据。　　(二)年度校正计划及维护计划? 仪器使用部门应于每年年底依据所设订的校正、维护周期，填制"仪器校正计划实施表"、"仪器维护计划实施表"做为年度校正及维护计划实施的依据。　　第八条：校正计划的实施　　(一)仪器校正人员应依据"年度校正计划"执行日常校正，精度校正作业，并将校正结果记录于"仪器校正卡"内，一式二份存于使用部门。　　(二)仪器外协校正：有关精密仪器每年应定期由使用单位通过品质管理部或研发部申请委托校正，并填立"外协请修单"以确保仪器的精确度。　　第九条：仪器使用与保养　1、仪器使用人进行各项检验时，应依"检验规范"内的操作步骤操作，使用后应妥善保管与保养。 2、特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用(经主管核准者例外)　。　3、使用部门主管应负责检核各使用者操作正确性，日常保养与维护，如有不当的使用与操作应予以纠正教导并列入作业检核扣罚。　4、各生产单位使用的仪器设备(如量规)由使用部门自行校正与保养，由品质管理部不定期抽检。 5.仪器保养　(1)仪器保养人员应依据"年度维护计划"执行保养作业并将结果记录于"仪器维护卡"内。　(2)仪器外协修造：仪器邦联保养人员基于设备、技术能力不足时，保养人员应填立"外表请修申请单"并呈主管核准后送采购办理外协修造。(3)任何仪器损坏后的维修都应当保留维修履历及验证记录，以便追踪。　　编辑本段3、原物料品质管理　　第十条;原物料品质检验　　(1)原物料进入厂区时，库管单位应依据"资材管理办法"的规定办理收料，对需用仪器检验的原物料，开立材料验收单(基板)"、"材料验收单(钻头)"及"材料验收单(一般)"，通知品质管理工程人员检验且品质管理工程人员于接获单据三日内，依原物料品质标准及检验规范的规定完成检验。　　(2)"材料验收单"(一般)、(基板)、(钻头)各一式五联检验完成后，第一联送采购，核对无误后送会计整理付款，第二联会计存，第三联料库，第四联品质管理存，第五联送保税。且每次把检验结果记录于"供应厂商品质记录卡"，并每月根据原物料品名规格类别的结果统计于"供应商品质统计表"及每月评核供应商的行分于"供应商的评价表"，提供采购作为选择对抗厂商的参考资料。　　编辑本段4、制造前品质条件复查　　第十一条：制造通知单的审核(新客户、新流程、特殊产品)品质管理部主管收到"制造通知单"后，应于一日内完成审核。　　(一)"制造通知单"的审核　　1、订制料号-PC板类别的特殊要求是否符合公司制造规范。　　2、种类-客户提供的油墨颜色。　　3、底板-底板规格是否符合公司制造规范，使用于特殊要求者有否特别注明。　　4、品质要求-各项品质要求是否明确，并符合本公司的品质规范，如有特殊品质要求是否可接受，是否需要先确认再确定产量。　　5、包装方式-是否符合本公司的包装规范，客户要求的特殊包装方式可否接受，外销订单的Shipping Mark及Side Mark是否明确表示。　　6、是否使用特殊的原物料。　　(二)制造通知单审核后的处理　　1、新开发产品、"试制通知单"及特殊物理、化学性质或尺寸外观要求的通知单应转交研发部提示有关制造条件等并签认，若确认其品质要求超出制造能力时应述明原因后，将"制造通知单"送回制造部办理退单，由营业部向客户说明。　　2、新开发产品若品质标准尚未制定时，应将"制造通知单"交研发部拟定加工条件及暂订品质标准，由研发部记录于"制造规范"上，作为制造部门生产及品质管理的依据。　　第十二条：生产前制造及品质标准复核　　(一)制造部门接到研发部送来的"制造规范"后，须由科长或组长先查核确认下列事项后始可进行生产：　　1、该制品是否订有"成品品质标准及检验规范" 作为品质标准判定的依据。　　2、是否订有"标准操作规范"及"加工方法"。　　(二)制造部门确认无误后于"制造规范"上签认，作为生产的依据。　　编辑本段5、制程品质管理　　第十三条：制程品质检验　　(一)质检部门对各制程在制品均应依"在制品品质标准及检验规范"的规定实施品质检验，以提早发现异常，迅速处理，确保在制品品质。　　(二)在制品品质检验依制程区分，由品质管理部IPQC负责检验：　　1、钻孔-IPQC钻孔科日报表。　　2、修一-针对线路印刷检修后分十五条以下及十五条以上分别检验记录于IPQC修一日报表。　　3、修二-针对镀铜(Cu)易(Sn/Pb)后15条以上分别检验记录于IPQC修二日报表。　　4、镀金-IPQC镀金日报表。　　5、底片制造完成正式钻孔前由品质管理工程科检验并记录于"底片检查要项"。　　6、其他如"喷锡板制程抽验管理日报表"、"QAI进料抽验报告"、"S/M抽验日报表"等抽验。　　(三)品质管理工程科于制程中配合在制品的加工程序、负责加工条件的测试：　　1、钻头研磨后"规范检验"并记录于"钻头研磨检验报告"上。　　2、切片检验分PIH、一次铜、二次铜及喷锡蚀铜分别依检验规范检验并记录于(QAE Microsection Report)、(AQE Solderability Tes Report)等检验报告。　　(四)各部门在制造过程中发现异常时，组长应即追查原因，并加以处理后将异常原因、处理过程及改善对策等开立"异常处理单"呈(副)经理指示后送品质管理部，责任判定后送有关部门会签再送总经理室复核。　　(五)质检人员于抽验中发现异常时，应反应单位主管处理并开立" 异常处理单"呈经(副)理核签后送有关部门处理改善。　　(六)各生产部门依自检查及顺次点检发生品质异常时，如属其他部门所发生者以"异常处理单"反应处理。　　(七)制程间半成品移转，如发现异常时以"异常处理单"反应处理。　　第十四条：制程自主检查　　(一)制程中每一位作业人员均应对所生产的制品实施自主检查，遇品质异常时应即予挑出，如系重大或特殊异常应立即报告科长或组长，并开立"异常处理单"见(表)一式四联，填列异常说明、原因分析及处理对策、送品质管理部门判定异常原因及责任发生部门后，依实际需要交有关部门会签，再送总经理室拟定责任归属及奖惩，如果有跨部门或责任不明确时送总经理批示。第一联总经理室存，第二联品质管理部门(生产管理)，第三联会签部门，第四联经办部门。　　(二)现场各级主管均有督促所属确实实施自主检查的责任，随时抽验所属各制程品质，一旦发现有不良或品质异常时应立即处理外，并追究相关人员疏忽的责任，以确保产品品质水准，降低异常重复发生。　　(三)制程自主检查规定依"制程自主检查实施办法"实施。　　编辑本段6、成品品质管理　　第十五条：成品品质检验成品检验人员应依"成品品质标准及检验规范"的规定实施品质检验，以提早发现，迅速处理以确保成品品质。　　第十六条：出货检验每批产品出货前，品检单位应依出货检验标示的规定进行检验，并将品质与包装检验结果填报"出货检验记录表"见(附表)呈主管批示后依综合判定执行。　　编辑本段7、品质异常反应及处理　　第十七条：原物料品质异常反应　　(一)原物料进厂检验，在各项检验项目中，只要有一项以上异常时，无论其检验结果被判定为"合格"或"不合格"，检验部门的主管均须于说明栏内加以说明，并依据"资材管理办法"的规定呈核与处理。　　(二)对于检验异常的原物料经核决主管核决使用时，品质管理部应依异常项目开立"异常处理单"送制造部经理室生产管理人员，安排生产时通知现场注意使用，并由现场主管填报使用状况、成本影响及意见，经经理核签呈总经理批示后送采购单位与提供厂商交涉。　　第十八条：在制品与成品品质异常反应及处理　　(一)在制品与成品在各项品质检验的执行过程中或生产过程中有异常时，应提报"异常处理单"，并应立即向有关人员反应品质异常情况，使能迅速采取措施，处理解决，以确保品质。　　(二)制造部门在制程中发现不良品时，除应依正常程序追踪原因外，不良品当即剔除，以杜绝不良品流入下制程(以"废品报告单"提报，并经品质管理部复核才可报废)。　　第十九条：制程间品质异常反应收料部门组长在制程自主检查中发现供料部门供应在制品品质不合格时，应填写"异常处理单"详述异常原因，连同样品，经报告科长后送经理室绩效组登记(列入追踪)后，送经理室品保组人员召集收料部门及供料部门人员共同检查料品异常项目、数量并拟定处理对策及追查责任归属部门(或个人)并呈经理批示后，第一联送总经理室催办及督促料品处理及异常改善结果，第二联送生产管理组(品质管理部)做生产安排及调度，第三联送收料部门(会签部门)依批示办理，第四联送回供料部门。制造科召集机班人员检查改善并依批示办理后，送经理室品保组存，绩效组重新核算生产绩效及督促异常改善结果。　　编辑本段8、成品出厂前的品质管理　　第二十条：成品缴库管理　　(一)品质管理部门主管对预定缴库的批号，应逐项依"制造流程卡"、"QAI进料抽验报告"及有关资料审核确认后始可办理缴库作业。　　(二)品质管理部门人员对于缴库前的成品应抽检，若有品质不合格的批号，超过管理范围时，应填写"异常处理单" 详述异常情况及附样并拟定料品处理方式，呈经理批示后，交有关部门处理及改善。　　(三)品质管理人员对复检不合格的批号，如经理无法裁决时，把"异常处理单"呈总经理批示。　　第二十一条：检验报告申请作业　　(一)客户要求提供产品检验报告者，营业人员应填报"检验报告申请单"一式一联说明理由，检验项目理由，检验项目及品质要求后送总经理室产销组。　　(二)总经理室产销组人员接获"检验报告申请单"时，应转经理室生产管理人员(品质要求超出公司成品品质标准者，须交研发部)研判是否出具"检验报告"，呈经理核签后把"检验报告申请单"送总经理室产销组，转送品质管理部。　　(三)品质管理部接获"检验报告申请单"后，于制造后取样做成品物性实验，并依要求检验项目检验后将检验结果填入"检验报告表"一式二联，经主管核签后，第一联连同"检验报告申请单"送总经理产销组，第二联自存凭以签认成品缴库。　　(四)特殊物、化性的检验，品质管理部接获"检验报告申请单"后，会同研发部于制造后取样检验，品质管理部人员将检验结果转填于"检验报告表"一式二联，经主管核签，第一联连同"检验报告申请表"送产销组，第二联自存。　　(五)产销组人员在接获品质管理部人员送来的"检验报告表"第一联及"检验报告申请单"后，应依"检验报告表"资料及参酌"检验报告申请单"的客户要求，复印一份呈主管核签，并盖上"产品检验专用章"后送营业部门转客户。　　编辑本段9、产品品质确认　　第二十二条：品质确认时机经理室生产管理人员于安排"生产进度表"或"制作规范"生产中遇有下列情况时，应将"制作规范"或经理批示送确认的"异常处理单"由品质管理部门人员取样确认并将供确认项目及内容填立于"品质确认表"，连同确认样品送营业部门转交客户确认。　　(一)批量生产前的品质确认。　　(二)客户要求品质确认。　　(三)客户附样与制品材质不同者。　　(四)客户附样的印刷线路非本公司或要求不同者。　　(五)生产或品质异常致产品发生规格、物性或其他差异者。　　(六)经经理或总经理指示送确认者。　　第二十三条：确认样品的生产、取样与制作　　(一)确认样品的生产　1、若用户要求确认底片者由研发部制作供确认。　2、若客户要求确认印刷线路、传送效果者，经理室生产管理组应以小时制作供确认。　　(二)确认样品的取样品质管理部人员应取样二份，一份存品质管理部，另一份连同"品质确认表"交由业务部送客户确认。　　第二十四条：品质确认书的开立作业　　(一)品质确认书的开立　品质管理部人员在取样后应即填"品质确认表"一式二份，编号连同样品呈经理核签并于"品质确认表"上加盖"品质确认专用章"转交研发部及生产管理人员，且在"生产进度表"上注明"确认日期"后转交业务部门。　　(二)客户进厂确认的作业方式　客户进厂确认需开立"品质确认表"品质管理人员并要求客户于确认书上签认，并呈经理核签后通知生产管理人员排制，客户确认不合格拒收时，由品质管理部人员填报"异常处理单"呈经理批示，并依批示办理。　　第二十五条：品质确认处理期限及追踪　　(一)处理期限营业部门接获品质管理部或研发部送来确认的样品应于二日内转送客户，品质确认日数规定国内客户5日，国外客户10日，但客户如需装配试验始可确认者，其确认日数为50日，设定日数以出厂日为基准。　　(二)品质确认追踪品质管理部人员对于未如期完成确认者，且已逾2天以上者时，应以便函反应营业部门，以掌握确认动态及订单生产。　　(三)品质确认的结案品质管理部人员于接获营业部门送回经客户确认的"品质确认表"后，应即会经理室生产管理人员于"生产进度表"上注明确认完成并以安排生产，如客户不合格时应检查是否补(试)制。　　编辑本段10、品质异常分析改善　　第二十六条：制程品质异常改善 "异常处理单"经经理列入改善者，由经理室品保组登记交由改善执行部门依"异常处理单"所拟的改善对策确实执行，并定期提出报告，会同有关部门检查改善结果。　　第二十七条：品质异常统计分析　　(一)品质管理部每日依IPQC抽查记录统计异常料号、项目及数量汇总编制"各机班、料号不良分析日报表" 送经理核示后，送制造部一份以了解每日品质异常情况，以拟改善措施。　　(二)品质管理部每周依据每日抽检编制的"各机班、料号不良分析日报表"将异常项目汇总编制"抽检异常周报"送总经理室、制造部品保组并由制造科召集各机班针对主要异常项目、发生原因及措施检查。　　(三)各科生产中发生异常时拟报废的PC板，应填报"成品报废单"会品质管理部MPB确认后始可报废，且每月5日前由品质管理部汇部填报"制程料号别报废原因统计表"见(附表)送有关部门检查改善。　　第二十八条：品质管理圈活动为培养基层干部的领导统御及领导能力以促进自我启发提高人员的工作士气及品质意识，以团队精神共谋产品品质的改善，公司内各部门得组成品质管理圈，以推动改善工作。　　编辑本段11、附则　　第二十九条实施与修订本细则呈总经理核准后实施，增补修改亦同。

品质管理的价值理念：1、品质就是符合客户的要求（市场定位，目标市场的真正需求）2、品质是制造出来的不是检验出来的（从源头入手，查找原因，加以预防及杜绝，检验只是一种手段）3、预防胜过救火（预防为主，不是等出了问题再去补救）4、提高品质与效率、交期并不矛盾5、品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越（好了，还要更好）（二）做好品质的十大工程1、最高主管的决心与承诺2、建立质量管理体系（ISO）、调整品管组织的功能。3、品质需要全员参与，团队合作（视下一道工序为自己的客户）4、要有满意的员工（人的心态，行为质量）5、重视教育训练（品质始于教育，终于教育）6、品质要持续不断地改善（PDCA）7、管理及工作方法制度化、标准化（工艺流程图、作业指导书、检验规范等）8、推行5S活动，创建良好的环境品质9、要有品质好的供应厂商10、要争取成功的客户，并建立密切的关系二、品质问题的分析与对策1、掌握4MIE的品质变异要素：人、机、料、32313133353236313431303231363533e4b893e5b19e31333431376664法、环2、PDCA的管理循环：计划、实施、检查、调整3、AQL=Acceptablequalitylevel质量允收水准（AC、RE、CR、MA、MI）4、统计技术SPC（统计过程控制）QC七大手法：查检表（报表）层别法柏拉图鱼骨图散布图直方图管理图三、如何做好制程品质管制（过程控制）品质不良的四大祸首：设计问题工程技术问题（无工艺标准、作业指导书，可信赖的仪器工具）过程品质问题（不能正确执行，品质意识、品质责任）管理支援不良（来料、生产计划、管理不当、仓储不良）提升品质的对策：流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化（防呆）四、品质做得好，顾客留住不会跑留住一个老顾客，比开发5个新顾客强，而留住顾客的最佳方法是提供良好品质的产品与服务品质，是企业的价值与尊严；品质，是企业未来的决战场

无欲

可以参考ISO要求做到的方式,从原料开始就开始进行管理,一路经过生产,包装,储存,就可以大大的提升品质

一、品质管理的价值理念① 品质，就是符合客户的需求。追求品质正确的做法是根据市场定位，抓住目标客户的真正需求，以符合顾客的要求为衡量准则。② 品质是制造出来的，而不是检验出来的。品质是制造出来的，应该从源头入手，查找原因，加以预防及杜绝，而检验只是一种手段，以便验证产品的品质状况，并不能改变产品品质本身，但可以为品质管理提供重要的参考。③ 预防胜过救火企业中的现场干部，有很大比例的时间用于应付现场随时发生的问题，当然包括很多的品质问题。许多干部乐此不疲。现场问题快速解决是干部的职责，但是很多人却本末倒置，把处理“异常”当做是“正常”的工作，却忽略了源头管制、预防错误的本职工作。如果能够一次就把工作做好，而不出现“异常”，是最经济、最合算的。④ 提高品质，就是降低成本。许多人赞同做好品质，但认为要提升品质，势必要增加成本。因此，为了保住利润，只能牺牲品质。事实上，品质成本除了一般理解上的预防成本和鉴定成本之外，尚有不易被理解或意识到的“损失成本”(或称失败成本)。适当增加预防成本，合理控制鉴定成本，既可提升品质，又可有效抑制损失成本。因此提升品质要投入成本，不提升品质，成本更高。⑤ 品质与效率、交期并不是矛盾的。做好品质，可以减少工时、人手等浪费，有利于效率的提升和交期的达成。同时要提升品质，需要制度化、标准化、简单化、愚巧化和其他技巧，这些方法的应用，有利于效率的稳定或提升。⑥ 品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。品质要有明确的标准，不能够量化或不易描述的特性(如外观)可以用限度样板来对照。然而，品质标准随时间、客户等的变化而变化。同时，品质是追求进步的，应与时俱进，坚持“好、还要更好”的观念。二、制程品质不良的原因分析与对策仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结：① 员工不能正确理解和执行作业标准 — 不会。② 干部对制程的管制能力不足 — 不能。③ 制程品质稽核、检验不当 — 不当。④ 缺乏品质意识与品质责任 — 不愿。三、强化人员的管理以提升品质1. 人员品质观念的强化灌输现场人员良好的品质观念：① 品质是制造出来的，不是检验出来的。② 第一次就把事情做好。③ 品质是最好的推销员。④ 没有品质就没有明天。⑤ 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。2. 员工技能培训① 岗前训练产品特点与基本知识；品质标准与不良辨识；作业流程与品质要求。② 岗位训练· 如何正确操作设备、工具；· 如何自检、互检；· 品质不良种类与限度；· 基本的不良修复技巧；· 如何求救。3. 操作者自主管理① 操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求。· 三按，即：按图纸、按工艺、按标准生产。· 三自，即：对自己的产品进行检查；自己区分合格与不合格的产品；自己做好加工者、· 一控，即：控制自检合格率。4. 人为操作不良常用对策1）利用早会，将实际不良品拿出来“示范”，向员工说明不良原因与对策。2）将不良品的损失金额化，并公布于现场，向员工说明。3）按照个别不良品状况，分别教育。4）加强作业员工责任心之教育。5）员工技术性指导及品质观念灌输。6）将良品、不良品分别用实物或照片列出，教育相关人员。7）将正确与错误的动作照片列出，教育员工。8）标准操作规范之要求、查核。9）确实传达各工序品质需要之目标。10）加强各工序间之自检、互检、互相纠正、提醒。11）新进员工或工作论调时特别加强该站巡视。12）将个别不良数予以公布，利用看板，达到警示效果。四、制度化、标准化、简单化、愚巧化1. 流程制度化任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。2. 工作标准化将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。3. 作业简单化基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。4. 工具愚巧化愚巧化(fool proof)，俗称防呆。其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依ccee规定应为三扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能。愚巧化的作用：① 防止过剩的生产量。② 防止错误或不良的原料投入。③ 防止作业标准、作业条件的变化超限。④ 防止多装、少装的发生。⑤ 防止因“定位失误”而造成的品质不良。⑥ 防止作业不安全事故的发生。流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝之一。

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