激励到位是什么意思，企业管理怎么才能有效提高员工执行力
来源：整理 编辑：金融知识 2023-01-30 01:38:36
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1，企业管理怎么才能有效提高员工执行力
有效地提高执行力，可以从这几个方向入手改进： 1、目标明确：目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础。 2、方法可行：制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策是要结合情况充分论证;支持可以是高级员工给下属的指导，也可以是专业的内部或外部培训对于执行层来说传授工具和方法远比传递思想更重要，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、良好的沟通：根据中国培训网的内容，有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。 4、激励到位：所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。
2，执行力差是谁的责任
3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。 比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。 责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。 考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。 避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。 处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。 近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。 所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
3，如何提高员工执行力
【执行力培训专家：高长勇老师】工具型、实战型、互动型、针对性强，每次课程前到企业去实地调研，是国内顶尖实战老师，百度一下 高长勇 有网站和博客《高效执行——团队执行力训练营》 《从技术到管理——卓越班组长特训营》《强大中层——打造卓越中层特训营》1)让公司员工知道公司的一些基本情况，包括公司的目标是什么，通过什么战略实现这些目标，现阶段的公司盈亏，今后公司将注重那些方面的发展等，最终应该让员工了解公司，并感到公司有前途，自己也有前途2）明确员工的职责，告诉他们应该做什么，不应该做什么3）给员工设立一个明确的目标（有完成期限，奖惩挂钩）4）了解员工为完成目标所需要的资源和能力，并对员工积极的进行培训，提高他们的能力5）合理的薪金，奖惩，升降制度，让员工感到自己的劳动得到合理的回报6）最重要的通过各种手段形成积极向上的公司文化（这非常困难，需长期努力，但一旦形成，公司就会拥有强大的竞争力，能长期保持竞争优势的世界各大公司都有适合自己的，独特有效的公司文化）就写这么多了，希望能有所帮助你好，首先需要确定责任问题执行力差是谁的责任？ 根据中旭股份多年的执行力培训经验，其中大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！企业员工执行力差的五大原因1、员工不知道干什么有的公司没有明确目标及规划，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。2、不知道怎么干国内大多企业要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性。这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。3、干起来不顺畅；公司流程太多，且得不到及时响应，员工热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。4、不知道干好了有什么好处国内企业也大都有对员工的激励措施，但激励制度复杂且落实不到位。5、知道干不好没什么坏处处罚不重或没有处罚也比较常见，当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。解决执行差难题的五大方法1、目标明确目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础。使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。而工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任2、方法可行制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要。任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。3、流程合理执行中表现出不合理原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。4、激励到位激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。5、考核有效考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。图书馆有相关书籍的，你可以去看看。我个人认为，提高员工执行力要从他们的需求入手，了解其需要，告知执行力的提高与其想得到的东西是正比的。其实也就是学会怎去激励员工。还有就是要人岗匹配。
4，研发团队激励如何到位
盘点团队人力资源状况研发团队激励的核心是要找到激励点，为此，作为研发团队管理者以及人力资源经理，必须知道我们面对的是一个什么样的激励主体，“因人、因事、因时而异”来进行管理与激励。所以，掌握研发团队人力资源状况十分必要，一是从学历、年龄、职业兴趣、家庭区域、业余爱好、性别、知识等维度编制现有人力资源状况，其中不仅要有个人情况的记录，还要有各维度特点趋同的人员情况分析，让设计个性化的激励方案以及团队整体激励策略时有据可参；二是对曾有离职动向但成功挽留的员工进行分析，找到影响其离职和留司工作的主要因素；三是做好主动辞职人员情况分析，简单地说，就是要了解员工为什么离开、去了哪里？这些情况对于了解内部激励机制短板、同行激励策略，以及考量激励策略都具有重要的参考价值。分析员工的内在驱动点很多研发团队管理者仅凭一个简单的薪酬制度和多年不变的奖励政策，管理着不断发展的研发企业、不同时期的研发团队，忽略了同一名员工在其人生的不同时期个人需求的差异，如果不能了解员工当期最重要的关注点，而仅采用固定的激励策略，效果肯定会差强人意。时间久了，还容易导致员工激情不在，终日“碌碌无为”，效率低下。因此，管理者要根据研发团队的组成特点，找到研发人员所处的不同人生阶段的心理驱动点，从而根据企业实际情况制定出激励模型，为激发每名研发团队成员工作的激情奠定基础。根据员工不同阶段需求配置激励菜单随着社会的不断进步和研发人员自身的成长，员工的需求也向着个性化和多元化发展，当他们的一个需求满足后，就需要去挖掘另一个需求点，制定出新的激励方式来让他们保持动力。在分析员工需求变化时，也可通过问卷调查、员工访谈等方式来了解员工想法，以丰富制定激励策略的参考素材。图2是依据马斯洛需求层次理论设计的激励菜单，结合研发团队的心理驱动模型，根据员工不同时间所达到的驱动层次，侧重使用不同的激励方法。实行人性化的弹性管理机制一是日常管理人性化。研发人员的工作是以脑力劳动为主，他们的思想与行为不愿意被束缚，希望拥有一定的自主空间，企业应在条件允许的情况下，尽力创造宽松、舒适的工作环境。比如营造包容、轻松的工作氛围，员工可以自主装扮工作空间：设计灵活的弹性考勤管理办法等。工作环境与氛围也是知识型员工自我追求与实现、满足的一部分，一些看似很微不足道的细节更能让员工感受到被尊重和关怀。二是发挥项目制管理的积极作用。在很多研发企业，项目制因机制灵活，便于考核被广泛应用。但实施项目制要注意三个方面：其一，研发项目目标明确，标准清楚；其二，在项目实施的过程中，每个项目根据时间进度要求，完成的结点须清晰，并以此作为激励的依据；其三，在项目研发结点，是否按时按标准完成，应得到的奖罚必须明确。这样便于员工了解标准、进度及激励机制等。三是福利项目可自由组合。福利项目自选，是为了更好地体现员工的意愿，企业先对福利项目进行分门归类，员工根据自身需求对企业规定好的福利项目按原则进行自由组合。如年轻的员工可能偏好于选择培训、学习、进修、购房等相关的福利项目，年龄大的员工则偏向于选择退休金、医疗保障等方面的福利项目。体现诚信文化，畅通沟通渠道研发人员离职是企业不可避免和必须面对的，但如何减少人员流动，是研发团队管理者需要认真面对的问题。例如本人曾经与多位离职的研发人员做过面谈，发现有些研发骨干在公司因某一个项目或几个项目上做出了重要贡献，但领导没有及时给予肯定或兑现当初承诺的奖励，严重地挫伤了这些功臣的积极性。再加上领导与研发人员缺少沟通，而研发人员比较含蓄，不善于表达自己的期望，让员工对组织失去继续合作的信心与愿望，最终是“劳燕分飞”。所以建立诚信的研发团队文化，及时兑现研发人员的承诺，是影响激励效果的重要因素。同时，研发团队的管理者，不仅仅要关注项目进度，与员工做好工作沟通，更要通过沟通了解下属的需求及心态。尤其是直线经理要有经常与员工进行沟通的意识和行动，多途径了解员工的心理状态和想法，为个性化的需求调整激励菜单，让激励能够真正“到位”，发挥作用。同时，内部畅通的沟通机制还有利于员工的学习、分享、合作与创新。
5，QE是什么意思
量化宽松量化宽松（Quantitative Easing，简称QE））是一种货币政策，主要是指中央银行在实行零利率或近似零利率政策后，通过购买国债等中长期债券，增加基础货币供给，向市场注入大量流动性资金的干预方式，以鼓励开支和借贷，也被简化地形容为间接增印钞票。量化宽松是一个比较年轻的经济学词汇，最早在2001年由日本央行提出——在2001年到2006年间，为了应对国内经济的持续下滑与投资衰退，日本央行在利率极低的情况下，通过大量持续购买公债以及长期债券的方式，向银行体系注入流动性，使利率始终维持在近于零的水平。通过对银行体系注入流动性，迫使银行在较低的贷款利率下对外放贷，进而增加整个经济体系的货币供给，促进投资以及国民经济的恢复。这与正常情况下央行的利率杠杆调控完全不同。在经济发展正常的情况下，央行通过公开市场业务操作，一般通过购买市场的短期证券对利率进行微调，从而将利率调节至既定目标利率；而量化宽松则不然，其调控目标即锁定为长期的低利率，各国央行持续向银行系统注入流动性，向市场投放大量货币。即量化宽松下，中央银行对经济体实施的货币政策并非是微调，而是开了一剂猛药。很多环球金汇网的学者认为，正是日本央行在当时果断的采取了量化宽松这种主动增加货币供给的措施，才使日本经济在2006年得以复苏。从此“量化宽松”作为中央银行遏制经济危机，刺激经济复苏的手段备受关注。QE1的内容2008年11月25日，美联储首次公布将购买机构债和MBS，标志着首轮量化宽松政策的开始。2010年4月28日，联储的首轮量化宽松政策正式结束。QE1将购买政府支持企业（简称GSE）房利美、房地美、联邦住房贷款银行与房地产有关的直接债务，还将购买由两房、联邦政府国民抵押贷款协会（Ginnie Mae）所担保的抵押贷款支持证券（MBS）。2009年3月18日机构抵押贷款支持证券的采购额最高增至1.25万亿美元，机构债的采购额最高增至2000亿美元。此外，为促进私有信贷市场状况的改善，联储还决定在未来六个月中最高再购买3000亿美元的较长期国债证券。美联储在首轮量化宽松政策的执行期间共购买了1.725万亿美元资产。QE1的主体上是用于购买国家担保的问题金融资产，重建金融机构信用，向信贷市场注入流动性，用意在于稳定信贷市场。值得关注的是，美联储的目的仅仅在于“稳定”市场，而不是“刺激 ”经济，这与中国央行的量化宽松大相径庭。显然，美联储无异于越俎代庖，行使行政职能。美联储的数量控制和成本控制精确到位。尤为令人称奇的是，美联储竟然在全球范围保持了美元 货币总量与对应商品总量的动态平衡。QE2的内容美联储2010年11月4日宣布，启动第二轮量化宽松计划，计划在2011年第二季度以前进一步收购6000亿美元的较长期美国国债。QE2宽松计划于2011年6月结束，购买的仅仅是美国国债。QE2的 内涵是美国国债，实际上是通过增加基础货币投放，解决美国政府的财政危机。同时，美联储再通过向其它国家“出售”国债，套现还原成美元现金，增加了储备的规模（准备金大幅度增加 ），为解决未来的财政危机准备了弹药。就本质而言，QE2迥异于QE1。其主要目的不在于提供流动性，而在于为政府分忧解难。美联储不容易啊！一手拉扯金融机构；一手拉扯美国政府。巧妙的是，在为政府分忧解难的同时，美联 储间接扩充了准备金规模。需要警觉的是，美联储购买的美国国债大部分被中国政府吸纳，美联储反而在扩张准备金规模。QE3的内容北京时间2012年9月14日凌晨消息，美联储麾下联邦公开市场委员会（FOMC）在结束为期两天的会议后宣布，0-0.25%超低利率的维持期限将延长到2015年中，将从15日开始推出进一步量化宽松政策 （QE3），每月采购400亿美元的抵押贷款支持证券（MBS），现有扭曲操作（OT）等维持不变。内容是在2012年6月底以前买入4000亿美元的美国国债，其剩余到期时间在6年到30年之间；同时出售等 量的美国国债，其剩余到期时间为3年或以下，随后这项计划在今年6月份被延长到年底。美联储公开市场委员会（FOMC）于2012年9月13日指令纽约联储银行公开市场操作台以每月400亿美元的 额度购买更多机构抵押支持证券（MBS）。FOMC还指令公开市场操作台在年底前继续实施6月份宣布的计划，即延长所持有证券的到期期限，并把到期证券回笼资金继续用于购买机构MBS。FOMC强 调，这些操作将在年底前使委员会所持有长期证券持仓量每月增加850亿美元，将给长期利率带来向下压力，对抵押贷款市场构成支撑，并有助于总体金融市场环境更加宽松。QE4的内容2012年12月13日凌晨，美联储宣布推出第四轮量化宽松QE4，每月采购450亿美元国债，替代扭曲操作，加上QE3每月400亿美元的的宽松额度，联储每月资产采购额达到850亿美元。除了量化宽松的猛药之外，美联储保持了零利率的政策，把利率保持在0到0.25%的极低水平。
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