人效是什么，对人效提升工作的认识是通过哪些途径

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1，对人效提升工作的认识是通过哪些途径
2，什么是人均效能怎样计算
3，什么是SPA
4，如何做好服装店销售数据分析
5，绩效是什么意思

1，对人效提升工作的认识是通过哪些途径

1.先要能深入了解这个人或这类人，2.再设定准备提升目标，3.接著把提升流程制度化。三个途径能够取得一定效果;谨供参考!

对人效提升工作的认识是通过哪些途径

2，什么是人均效能怎样计算

人均效能是指每个人平均办事的效率和工作的能力，是衡量工作结果的尺度。效率、效果、效益是衡量效能的依据，它有个人效能与团队效能（或自我效能和集体效能）之分。在一定的组织中，人均效能发挥大小=商品纯销售额/全员平均人数扩展资料提高人均效能的方法：1、树立高效意识2、明确工作目标3、合适设定KPI4、完善效率考核5、流程系统优化管理6、创建高效团队参考资料：百度百科-个人效能

付费内容限时免费查看回答您好，百度优质答主兰儿很高兴为您解答。人均效能即人均劳动效率是指考核商业企业每个职工在一定时期内完成工作量的指标。是活劳动消耗与经营成果的比较。在计算时，批发企业和零售企业中不完全相同，批发企业一般只计算全员劳动效率，而零售企业则既要计算全员劳动效率，又要计算营业人员的劳动效率。其计算公式如下：全员劳动效率=商品纯销售额/全员平均人数营业人员劳动效率=商品纯销售额/营业人员平均人数劳动效率越高，单位商品流通所耗费的活劳动越少，取得的经济效益就越大；反之，则经济效益就小。用劳动效率衡量商业企业的经济效益，要剔除商品种类构成和价格因素的影响。真心希望我的回答可以帮助到您，愿您天天开心快乐?更多5条

人均效能即人均劳动效率是指考核商业企业每个职工在一定时期内完成工作量的指标。是活劳动消耗与经营成果的比较。在计算时，批发企业和零售企业中不完全相同，批发企业一般只计算全员劳动效率，而零售企业则既要计算全员劳动效率，又要计算营业人员的劳动效率。其计算公式如下：　　全员劳动效率=商品纯销售额/全员平均人数　　营业人员劳动效率=商品纯销售额/营业人员平均人数　　劳动效率越高，单位商品流通所耗费的活劳动越少，取得的经济效益就越大；反之，则经济效益就小。用劳动效率衡量商业企业的经济效益，要剔除商品种类构成和价格因素的影响。

什么是人均效能怎样计算

3，什么是SPA

SPA为“solubrious par aqua”的缩写，意思为“平衡健康之水”，现代人以次代指一种针对人体的治疗方法，也称“水疗法”，即以水为媒介，利用人与水的接触，使水中含有的一些对人体健康有益的成分通过亲和渗透作用进入人体，达到治疗或美容美体的目的。现在的SPA概念又有较大的延伸，有人称其为“五感疗法”，既通过人体的五大感官功能：视觉、嗅觉、听觉、味觉、触觉的感知来达到身心俱畅的感觉。水疗是SPA最普遍的形式。据考，SPA的名字起源于罗马帝国时期比利时的一个叫“SPA”的小镇，因为那里有一温泉，可以美容甚至治疗疾病而闻名。到了近代，科学家才揭开温泉的秘密，水中的精油成分来源于当地山上成千上万种花卉草木在上游水源的浸积。所以现在人们就模拟建造类似的环境及水质，使其对人体具有健康及健美作用，即为现代的“SPA”。现代的SPA关键是水资源及水设备，常见的有桶浴、湿蒸、干蒸、淋浴及水力按摩浴等，也常常选用矿物质、海底泥、花草萃取物、植物精油等来改善水质作用于人体。现实生活中，SPA具有以下功效：美容美颜、放松身体、舒缓身心、健康皮肤、治疗疾病

什么是SPA

4，如何做好服装店销售数据分析

关于销售分析　　客单价=日销售额/成交客数　　客单价表现了成交顾客在企业的当日人均消费，从上面的公式可以看出：　　销售额：客单价x成交客数　　如果一个企业的销售额没有上升.可以从两方面来找原因。　　一方面是分析客流最，如果客流量，小那就要加强企业的知名度.加强企业的品牌影响，吸引更多的顾客。当然，如果是因选址问题引起的客流量少，企业还应注意在每周设置批量特价商品，以吸引更多的顾客　　另一方面是分析客单价，如果客单价太低，一般是企业本身经营的商品结构有问题，不能适应当地市场目标客户群的需要另外，在竞争环境中，通过对客单价与成交客数的趋势分析可以为企业提供竞争情况的分析例如：两企业竞争。如果客流量有少量减少，而客单价下降多，那就应注意对方与自己的商品差异，及对方的经营促销手段。这种情况常发生在企业竞争初期。　　这时，双方争的足同一个顾客群，这时的经营策略应以发挥自己的经营顺为主。同时尽力削减对方经营长项的影响。一般这个阶段是最难度过的!这个阶段过后，竞争企业一般会出现这样的现象，即企业的客单价、客流都相对平稳实际上。这个阶段对企)IV-来说是很重要的. 可是一般企业都没有注意到这点此时，两个企业的正面对抗已告一段落，同时，顾客群被进一步细分。　　对于第一阶段失利的企业，这时将面临两种选择：一种是企业因收不抵支而退出市场;另一种是针对现有顾客再次调整商品结构，留住回头客，提高客单价，井扩大新的顿客群，与对手针对不同顾客群傲差异化经营，达到共存的目的。　　一、商品消费频率表　　在超市的卖场陈列中，有一种陈列方式叫做关联陈列。对于一般的关联商品.可以从消费习惯上取得，但那些带有市场特性与文化特性的关联商品，就不是那么容易找到了这里介绍的商品消费频率表可以用来分析关联商品。该表是按销售小票对商品的购买次数进行统计得来的。该表有两种形式.第一张表是在整个类或柜、店的范围进行统计，第= 张表是根据第一张表的结果，对某频率高的商品再次进行分析。分析方法是：在所有含有某高频率商品的销售小票中.再次进行商品消费频率排序。这样就可得到一系列可能的关联情况，当然，对这种关联还要进行进一步确认。　　三、平均人效　　平均人效=销售额/工作人数　　平均人效体现了企业的人工效率.对平均人效进行分析可以调整企业的人员结构.合理配置企业的人数，还可以帮助企业制定销售黄金季节用人计划等当然，在利用平均人散的分析来调整企业人员结构时。要对人效进行更为细化的分析，如研究一个门店的管理人员和一线工作人员的人数等，还要结合人员工资、费用比等一起分析另外.为了更好地做人效分析。还要将人效做到各管理小组，如一个柜组、一个小区等　　四、平均平效　　平均平效=销售额/经营面积　　平均平效体现了企业对经营空间的利用情况。对于经营空间并不是商品堆得越多就越好，商品堆多了有时还会有反作用。关于如何提高平效，在经营管理理论中，还牵扯到卖场布局与调整的问题一年四季.企业要面对不同的市场情况，甚至时时都在产生着变化.因而，定时对平效分析对企业来说是很必要的。如：季节性商品应该进行多大面积的陈列;淡季商品陈列面积宜减小到什么程度：还有当遇到竞争对手时，应怎样才能调整突出本企业的经营特点，实现平效最大化等等有位管理人员做了一个企业的平效趋势图，表面上它的平效变化还合理，可是当将平效分析做到不同的柜与区时，却发现平效趋势图发生了很大的波动。　　销售数据分析。运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现运用科学数据,把握市场机遇的能力。　　1)区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的大区全局思维与管理(有与竞争品牌销售对比数据)。　　2)管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况(有与竞争品牌销售对比数据)。　　3)品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。　　4)终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况(有与竞争品牌销售对比数据)。

5，绩效是什么意思

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效的特点它具有多因性、多维性和动态性。多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法；④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。但要注意的是，过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西，这样的坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可持续发展，要有大教堂思维的人才能做成大事.绩效结果的应用绩效的结果分为能力、业绩、行为等几个方面数据,一般应用在以下几个方面:1、员工的培训和开发：视情况灵活掌握2、工资的调整:视情况,不宜太快3、奖金的发放:反馈越快越好,周期尽量短4、岗位的调配与晋升:视情况,一般周期长一点,但紧缺\急用人才除外5、为人力资源提供基础数据，用于招聘、培训、HR规划、绩效指标的完善等6、基础管理的健全和完善不同类型的绩效结果，也应该有不同的应用。所以“业绩”考核与“能力（素质）”考评、行为考核不可混于一处考核，这样会使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。以上由华恒智信专员为您解答，希望能够有所帮助。

绩效是提升企业管理水平，推动企业发展的管理工具；绩效考核的实施需要将企业管理目标落实到员工考核指标，并在企业内部形成一种持续改进提升的管理氛围。它并不是一蹴而就的，而是一个良好的企业管理习惯。要实现这种管理，很多大企业是使用系统实现的，比如gisiclouds绩效管理平台就是一款很好用的系统，它提供了多种绩效配置的功能，并将企业管理目标和绩效考核指标链接到一起，提升了管理效率。

绩效的意思是：目标达成的程度。1. 从管理学的角度看：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。2. 从字面意思分析：绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分:目标管理和职责要求。企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等;职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等;品行指个人的行为，"小用看业绩，大用看品行"，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。3. 作用①达成目标②挖掘问题③分配利益④促进成长

　　绩效就是目标达成的程度最早提出目标管理的是peter druker 在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果包含量有无做到,是否如期如质完成如果有或超过目标叫做绩效好如果没有叫绩效差衡量绩效的过程叫打考绩但重点仍在目标的设定　　绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。　　美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：　　1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据　　2、组织对员工的绩效考评的反馈　　3、对员工和团队对组织的贡献进行评估　　4、为员工的薪酬决策提供依据　　5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估　　6、了解员工和团队的培训和教育的需要　　7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估　　8、对工作计画、预算评估和人力资源规划提供资讯

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