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1，细胞进行生命活动所需能量由什么供给

细胞进行生命活动所需能量由（）供给.
细胞进行生命活动所需的能量主要由 线粒体 通过 呼吸作用 供给。————初中细胞进行生命活动所需的能量主要由 线粒体 通过 有氧呼吸 供给。————高中

细胞进行生命活动所需能量由什么供给

2，企业人力资源战略的几大职能

一、人力资源规划是落实公司战略的工具和手段之一，是由公司战略→人力资源战略→人力资源规划→人力资源工作计划这一战略传导链的关键一环，因此人力资源规划必须源于公司战略并与战略相匹配，支撑公司战略的落地。所以第一步要收集、整理企业战略决策信息，收集整理企业经营环境信息，收集、整理企业竞争力信息；通过信息分析，得出企业战略对人力资源的要求。二、根据企业战略进行人力资源需求预测。比如未来三年我们的销售收入增加多少？有无新产品？每种产品产量多少？新上马几条生产线？设备增加多少？等。根据历史数据分析人均产能、人均销售收入等，计算员工总数及需要销售人员、生产人员、研发人员的数量。然后参考不同职种的比率关系及历史经验计算管理人员、其它职能人员等人数。这样需求计划就出来了，整理出人员需求的类别、数量、结构等。三、进行人力资源盘点，进行供给预测。盘点现有人员数量、质量、结构，盘点人员流动情况，盘点现有人员技能。四、人力资源现状与需求一结合，得出人员缺口。1、这些缺口内部如何供给？从哪里来，怎么样选拔？素质能上还差哪些？怎么样培养？怎么样调整？薪酬策略是什么？2、这些缺口哪些需要从外部招聘？通过什么渠道？什么时间招到位，如何实施？预算多少？3、另外现有的绩效、薪酬、培训、人才管理上有哪些对企业战略实施起不到支撑作用，如何调整？回答了这些问题，我们的招聘计划，人才培养计划、用人策略、绩效策略、薪酬策略等也就有框架了。五、将上述每一项进行细化思考，补充形成整体的人力资源规划。六、与每个部门的负责人进行沟通交流，反复探讨、修订。七、提交高层审批。
职能分为六个模块。分别为1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
人力资源计划、招聘、绩效管理、薪资、职业发展、培训、领导力培养、员工关系与组织发展
人力资源职能是战略职能中的一个部分战略职能影响人力资源职能,人力资源职能的好坏也会影响到战略职能的变化~

企业人力资源战略的几大职能

3，企业在进行外部人力资源供给的预测时应该侧重什么

人力资源外部供给预测实质就是分析社会劳动力资源的供给状况,而社会劳动力供给状况受到人口数量与结构,经济与技术,社会文化教育等外界条件的影响.因而在(当)企业在(去掉)预测外部人力资源供给时,应考虑这些因素,当然就考虑范围来看,更重要的应是企业所在地区的这些相应(以上)因素.1.人口因素具体又包括:(1)本地区人口总量与人力资源率:它们决定了该地区可提供的人力资源总量,且这两个因素与人力资源总量成正比.(2)本地区人力资源的总体构成:它决定了在年龄,性别,教育,技能,经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量.2.经济与教育因素(1)本地区的经济发展水平决定了对外地劳动力的吸引能力,显然经济发展水平越高,对外地劳动力的吸引力就越强,则本地的劳动力供给也就越充分.如广州,深圳外地补充的劳动力更多.(2)本地区的教育水平,特别是政府与组织对培训和再教育的投入,直接影响劳动力供给的质量.3.劳动力市场状况(1)本地劳动力平均价格/外地劳动力平均价格;(2)本地区劳动力的择业心态,工作价值观及择业模式,如深圳劳动者的平均年龄较低,年轻一族有不同于传统的工作价值观,他(她)们认为"拼命工作,喜欢花钱;只有当把手里的钱花光花尽,才会真正有一种强烈的危机感,而这种危机感会促使你去更好地把握机会甚至是创造机会,更积极地去发挥主观能动性;也就是说会花钱,才能会去挣更多的钱."不仅是一种新型的工作价值观,而且也是一种生活方式,更是一种生活哲学.现在深圳有号称"月光一族"(即把当月工资全部花光)的"新新人类".(3)本地区地理位置对外地人口的吸引力,如沿海地区对外地人口有(的)吸引力较大.(4)本地区外来劳动力的数量与质量.4.科技因素科技对人力资源供应预测的影响主要体现在:(1)掌握高科技的白领员工的供给量增大.高科技发展和在各行各业中的运用,使得对掌握高科技的人员的需求量急剧上升,从而推动了教育界对掌握高科技人才的培养,使劳动力市场中掌握高科技的劳动力增加.(2)由于办公室自动化的普及,使对中层管理者的需求量大规模削减,从而导致中层管理者的供给量相对缩减.(3)科技发展使人们从事生产的时间越来越少,闲暇时间越来越多,因而服务行业的劳动力需求增加,从而导致该行业劳动力供给的增加.如我国下岗职工主要在服务性行业中再就业.相关的政府政策,法规本地政府从本地经济和保护本地劳动力就业机会出发,都会在参考国家有关法令基础上颁布一些政策法规,如防止外地劳动力盲目进入本地劳动力市场,严禁童工就业,员工安全保护法规等.
我走HR，共5年，我的想法是：行业发展情况，如朝阳还是夕阳高校目前发展状况，专业设置情况岗位薪酬发展，向上还是向下暂时这些，我再想想

企业在进行外部人力资源供给的预测时应该侧重什么

4，人力资源规划的程序

　　即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。　　一、收集有关信息资料　　人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。　　组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。　　组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。　　二、人力资源需求预测　　人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。　　人力资源需求预测的典型步骤如下：　　步骤一，现实人力资源需求预测。　　步骤二，未来人力资源需求预测。　　步骤三，未来人力资源流失情况预测。　　步骤四，得出人力资源需求预测结果。　　三、人力资源供给预测　　人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。　　人力资源供给预测的典型步骤如下：　　步骤一，内部人力资源供给预测。　　步骤二，外部人力资源供给预测。　　步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。　　四、确定人力资源净需求　　在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。　　五、编制人力资源规划　　根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。　　1．规划时间段　　确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。　　2．规划达到的目标　　确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。　　3．情景分析　　目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。　　未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。　　4．具体内容　　这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：　　1）项目内容。　　2）执行时间。　　3）负责人。　　4）检查人。　　5）检查日期。　　6）预算。　　5．规划制定者　　规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。　　6．规划制定时间　　主要指该规划正式确定的日期。　　六、实施人力资源规划　　人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：　　1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。　　2）要确保不折不扣地按规划执行。　　3）在实施前要做好准备。　　4）实施时要全力以赴。　　5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。　　七、人力资源规划评估　　在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：　　1）是否忠实执行了本规划。　　2）人力资源规划本身是否合理。　　3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。　　八、人力资源规划的反馈与修正　　对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现

5，简述题 如何进行人力资源需求的预测

人力资源需求的预测方法：　　1. 管理人员判断法　　管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。　　2. 经验预测法　　经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。　　由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。　　3. 德尔菲法　　德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。　　这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。　　4. 趋势分析法　　这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。　　选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：　　第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；　　第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。　　在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。　　所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。
人力资源预测的方法 人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。 1、经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。 2、现状规划法 现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 3、模型法 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。 4、专家讨论法 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 5、定员法 定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 6、自下而上法： 自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： 1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、该统计结论为现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 7、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对预测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下： 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）公司所在地的人力资源整体现状； （2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度 ； （4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测

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