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1，为什么要对组织环境的不确定性进行分析

对组织环境的不确定性进行分析便于最终做出正确的决策能够最大可能的避免风险
3.组织外部环境的类型是多样的,其中不确定性最高也最为复杂的环境状态是( )a.简单动态 b.简单稳定c.复杂动态 d.复杂稳定4.在管理活动过程中发挥首要性、主导...

为什么要对组织环境的不确定性进行分析

2，怎么理解环境人口容量的确定性是相对的

额
环境人口容量具有不确定性和相对确定性的双重特点.不确定性是由其制约因素的不确定性决定的,现有的资源总数并不确定,科学技术发展水平及人口消费水平等也在不断变化,从而造成了环境人口容量的不断变化.相对确定性是指在一定历史阶段内,在假定技术水平、资源的基础和潜力相对稳定,以及人口消费水平变化不大的条件下,可以对环境人口容量进行相对定量的估计.

怎么理解环境人口容量的确定性是相对的

3，如何理解环境的不确定性及其对管理者的影响

近年来，随着商业环境和技术环境的深刻变革，越来越多的企业管理者、研究者开始关注知识资源对企业获取竞争优势的重要意义。在我国，知识管理实践已经从最初的“认知级”阶段，发展为“重用级”阶段，知识管理已经成为我国企业界的共识。另一方面，知识管理的模式，也逐渐从最初的以“技术”管理为核心的模式，过渡到以“人”的管理为核心的模式。企业在面对高度不确定性环境时，考虑环境中各种机会与威胁，衡量自身优势与劣势，通过选择适合的知识管理战略，创造竞争优势，已成为企业能否生存、持续成长的关键因素。管理实践中由于缺乏深入考虑企业环境因素对知识管理...迟铁峰
答：环境对企业的管理决策有重大的影响，而且由于环境的不断变化，决策者要依据环境因素作出正确的决策就会更加困难。在稳定的简单的即不确定性低的环境当中，管理者可以较为正确地简单地判断出应对的策略，而相反，在动态的复杂的即不确定性高的环境当中，管理者在某一时间对环境做出的正确的科学的决策和判断，可能因为环境的快速变化，而成为无效的甚至是错误的决策和判断。因此，管理者在企业的管理过程中，力图将环境的不确定性降至最低，以确保所作出的决策利于企业的发展。

如何理解环境的不确定性及其对管理者的影响

4，环境评价中不确定性产生的原因有哪些

社会外部环境对组织的作用，至少有三种作用：第一、社会环境对组织的决定性作用。 这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。从组织的工作环境来看，没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存；从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此说社会外部环境对组织具有决定性作用。第二、社会环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。在市场经济条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。这样，组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本框架,大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律；组织社会责任的法律；组织内部关系的法律，等等。此外，还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等。可以这么说，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中。这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格；衡量组织在
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5，不确定性信息定义

所谓不确定性，是指企业已拥有信息与 达到特定目标所需信息的差异。对待不确定 性，传统的处理方法是设置库存或提供过剩 的生产能力。现在看来，这种做法，成本高， 效率也低。在当今竞争日趋激烈的市场环境 中，一个成功企业的关键标志是对最终顾客 需求的快速反应能力。因此，企业组织之间 的竞争正在被供应链之间的竞争取而代 之。供应链管理不仅要充分认识到最终顾客 的服务水平要求，明确在供应链中何处设置 库存以及库存水平的高低，而且要努力消除 各种影响到供应链运作绩效的不确定性。 供应链上的不确定性有三种表现形式： !衔接不确定性。企业之间! 或部门之间& 的 不确定性，就是供应链的衔接不确定性，它 主要体现在企业! 或部门& 之间的合作上。" 运作不确定性。这主要体现在系统运行不稳 定和控制失效，系统运行不稳定是组织内部 缺乏有效的沟通、协调和控制机制所致，控 制失效是由于组织管理不稳定和不确定所 造成的。#环境不确定性，这是指自然环境、 人文环境、政策环境的变化给供应链带来的 不确定性。 不确定性的影响是广泛的，对供应链中 的需求，供应和生产决策方面都有影响，在 许多情况下，会产生很大的消极作用。不确 定性对需求决策的影响就是一个典型事例， 这就是牛鞭效应。通常情况下，供应链各节 点企业只根据来自其相邻的下游企业的需 求信息进行生产或供应决策，而每个节点企 业往往出于对自身利益的考虑，而对它的供 应商隐瞒一些重要的内部信息，如销 售情况、库存水平和交货计划等。这 样，上游企业所获得的需求信息常常 是不准确的、延迟的。即使最终顾客需 求是稳定的，由于制度上的因素如组 织结构、设备生产能力、库存和运输工 具，或者偶然因素也会引起需求逆向 沿着供应链各节点直至终端呈现周期 性变化。供应商获得的需求信息比零 售商获得的需求信息具有更大的变化，即需 求扭曲，这种需求沿着供应链向上呈逐步扩 大趋势，123 45 466 教授称这种现象为牛鞭 效应。牛鞭效应的结果是加重了供应链的成 本，有人估算过，这种额外成本大约占正常 成本的12.5%-25%。

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