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1，什么样的人有资格做领袖条件

有领袖气质与才能的人呵呵!
商界领袖是公司白领系列的最高级别,对应的级别为18级, 对应分数为400001以上.

什么样的人有资格做领袖条件

2，一个团队领袖应该具备什么素质

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一个团队领袖应该具备什么素质

3，什么样的人才能成为CEO

这个东西不好说~！如果你这样问，说明你不够成熟~！ 就现在的 富二代而言，成为CEO很简单。对于穷二代，努力年数，同样也可以华丽转型成富一代。“打江山简单，坐江山难”，成大事就得有“富二代的环境，穷二代的思想”....... 成为CEO简单，成为好的CEO难~！不要太注重虚名.......
ceo必须具备超凡的沟通能力 　　 　　ceo是管理者，管理者的任务必须借别人的手和脑来完成。因此，ceo必须能够成功地说服和影响别人，正是“别人”的手和脑的共同作用结果，才决定了一个ceo的成败。 　　 　　ceo同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。而且有效的沟通一定是双向的，要建立在相互尊重的基础之上，有效的倾听对ceo来说尤其重要。 　　 　　很多ceo都曾苦恼于下属听不懂自己的话，但事实上可能是因为你没有听懂他们的“话”。下属听不懂ceo的话，相对事小；ceo听不懂下属的话，则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属来完成的。 　　 　　诚信是ceo必备的品德 　　 　　ceo要想取得别人的信任，不仅要诚实地对待别人，更要诚实地对待自己。人们可以为不诚实的ceo工作，可是谁愿意为一个不诚实的ceo真心卖命呢？ 　　 　　诚实是信用的基础。除了诚实之外，ceo还必须是个讲信用的人。ceo的话要一诺千金，即使错误的承诺也要兑现。没有什么比ceo丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错ceo的代价。 　　 　　ceo必须具有持续的自我学习和自我反省的能力 　　 　　管理从来都是具体的，一个好的ceo首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。...　　ceo必须具备超凡的沟通能力 　　 　　ceo是管理者，管理者的任务必须借别人的手和脑来完成。因此，ceo必须能够成功地说服和影响别人，正是“别人”的手和脑的共同作用结果，才决定了一个ceo的成败。 　　 　　ceo同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。而且有效的沟通一定是双向的，要建立在相互尊重的基础之上，有效的倾听对ceo来说尤其重要。 　　 　　很多ceo都曾苦恼于下属听不懂自己的话，但事实上可能是因为你没有听懂他们的“话”。下属听不懂ceo的话，相对事小；ceo听不懂下属的话，则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属来完成的。 　　 　　诚信是ceo必备的品德 　　 　　ceo要想取得别人的信任，不仅要诚实地对待别人，更要诚实地对待自己。人们可以为不诚实的ceo工作，可是谁愿意为一个不诚实的ceo真心卖命呢？ 　　 　　诚实是信用的基础。除了诚实之外，ceo还必须是个讲信用的人。ceo的话要一诺千金，即使错误的承诺也要兑现。没有什么比ceo丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错ceo的代价。 　　 　　ceo必须具有持续的自我学习和自我反省的能力 　　 　　管理从来都是具体的，一个好的ceo首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。自我学习的内在动力来源于一个人的自省，自省不仅会促使ceo不断补充其它专业知识，还会促使ceo经常进行必要的反思。一个成功的ceo必须是一个自省能力很强的人才行，他需要从不断的反省中找出对企业最适合的管理方法。 　　 　　ceo必须是一个做“选择题”的高手 　　 　　ceo是专门做决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策，不仅如此，有些商业问题答案还是无解的。ceo就像一个每天要参加选择题考试的考生一样，不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案。因此，好的ceo必须是一个专业的决策者，除了有强壮的心脏，还必须有一个严谨的逻辑脑袋和较强的判断取舍能力。 　　 　　ceo必须是一个有操作能力的“快刀手” 　　 　　一个做事没有条理、眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业。ceo需要的这种高效操作能力比他们的学历和行业经验更为重要。这种高效率的做事能力只能在日常生活和工作中一点一滴地积累和训练而成。通常来讲，好的ceo一定是从基层一步步打拼出来的。 　　 　　ceo还必须是一个“领导超人” 　　 　　除了是一个精明的管理者之外，ceo还必须是一个有洞察力、有胆量、有勇气、有影响力并且心有定数的领导者。企业之间比的就是出类拔萃，并非所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势，但能使企业处于行业领先地位的竞争优势一定是有别于常规的，能领导企业创造出这种优势的ceo一定是敢为天下先的人。只有不惧权威和传统，才有可能创新；只有顶住压力，创新才有可能成功。难怪优秀的ceo在性格上或多或少都有偏执的一面。 　　 　　ceo不是学校培养出来的 　　 　　上面所说的ceo应具备的这些素质，是由人的先天基因和后天的生活实践相互作用逐渐形成的，不是正规教育和专业培训能够教出来的。 　　 　　此外，并非具备了这些素质就能成为一个好的ceo，除了人和还必须有天时地利。商场如同战场，是一个成者为王败者为寇的地方，过去、今天和未来都是如此。但是，如果不具备这些素质，就是有了天大的机会，你也不可能成为一个好的ceo。(解决企业管理问题：鹭佳转载)

什么样的人才能成为CEO

4，成为一名成功的CEO需要具备怎样的条件请从各个方面论述

1、充分利用企业的全部能力 2、让客户指出企业的弱点 3、让企业到外部去寻找答案 4、重视三个关键因素：市场问题、速度与团队精神 5、了解改变企业文化这一任务的长期性 6、把企业最重要的信息数字化、保证企业能够迅速检索到已有的信息 7、确保企业的基础结构与企业文化鼓励每一位员工提出创意、不要期望经理人与员工主动适应战略的转变 8、评估无形资产 9、建立自己的聘用标准体系 最后还要注意:工作人员与管理人员之间的信任度是否很高？在未经老板批准的情况下，员工是否能够独立做出决定？大部分员工是否在经济或其他方面分享企业的收益？你的企业招聘人员是根据态度，还是更多地根据各种硬性条件？ 真诚的交流比理智的交流更为重要。不仅如此，对奋斗目标、想法、情感、创意与爱的交流，与对情况和数字的交流同等重要。
个人看法 第一，CEO必须具备超凡的沟通能力 第二，诚信是CEO必备的品德 第三，CEO必须有自我学习和反省的能力 第四，CEO必须拥有敏锐的决策能力
[ ceo, 论述, 条件 ]
应该个人要大方得体，有学问，有见地，不要人云亦云～！
咱们的年龄应该差不多！做CEO要具备什么素质要由行业来决定！做CEO跟学是没有关系的！当然考MBA对你管理是有帮助的！ 你应该看看美国通用公司的CEO他是怎么做的，中国有好多CEO都是在他哪儿工作后， 才回来成为CEO的，我想他会对你有帮助的。
（人为先，策为后 ） 让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。 我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。 （不拘礼仪 ） 官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。 （热情） 每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。 优秀的企业能够燃起员工的工作热情。 （ 庆功） 经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。 我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。 在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。 我喜欢鼓励他们庆祝。 我会跟他们讲：“别看着我，我不会为你们开庆祝会的。在GE公司，我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利，回去后付诸实践吧。也不必太过破费，一小桶啤酒或两人晚餐都可以。 “你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。” （留住人才 ） 我们总是告诉我们的企业领导：“你拥有这个企业，但你只是在雇用人员。”我和比尔·康纳蒂都感到，我们担负着这750名最高层经理的人事责任。我们负责他们的成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。 我们企业的CEO们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。 当然，在给某个领导者打电话说“很抱歉，您失掉了某某”时，有时我也会听到一声叹息。 放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间，我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。有着我们这样的候选人，后来的人比原先走掉的人干得更出色。 （提升职能） 每当我认为一个公司的职能不如应有的那样强时，我就会责备自己不是一个合格的领导。例如采购—购买上十亿美元的零件、产品和服务的过程。 采购曾经是安顿那些在制造业里不怎么成功的人的地方。1980年代中期，我们的购买成本居高不下，我们显然需要作一些改变了。我成立了一个委员会，每个季度将公司的采购领导召集起来，到费尔菲尔德见我。有些业务部门的CEO认识到他们要派什么人去时，简直魂飞魄散。 我通常一眼就看出一些能力比较差的人。 我们在负责服务的领导、六西格玛领导及电子商务的倡导者中间也进行了同样的尝试。将委员会和这些领导召集在一起，到费尔菲尔德来见我或一位副董事长，使我们可以将公司里最优秀、最出色的员工挑选出来。 我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力，思想就会像水往低处流那样传向公司其他部门和人。 （文化的重要性 ） 基德公司肯定给了我这个教训。在霍尼韦尔／联合信号的合并过程中，我看到了文化的重要性。两个公司合并一年之后，仍有少数人因为哪一方的文化是主流的问题而争论不休。当戴姆勒-克莱斯勒(Daimler Chrysler)作为“平等合并者”加入时，麻烦就更大了。 所以说，从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的。反对者必须尽快离开。 一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在1990年代末期的国际互联网狂潮中，GE金融服务集团股票组中的一些人突然觉得他们是天才了。他们在投资GE公司的过程中，认为自己应该在公司里起一定的作用。 我们告诉他们一边待着去。在我们这里只有一种货币：带有GE价值观的GE股票。 1990年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。 但这也并不是说GE人没有自己的个性空间，或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不能遭到破坏。 …… 上面这些只是些想法—对我有用的一些东西，再有就是很多的运气

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