归根到底是因为永辉超市激励员工的政策——门店合伙人制度。这个我个人觉得是永辉超市制度设计的灵魂所在，永辉的股价从2013年的3块变为现在接近10块，几年内成长为生鲜巨头，甚至有人把永辉称为中国未来的家乐福沃尔玛，个人认为永辉拥有如下四个核心能力，而每一个核心能力都存在较大壁垒。
1、永辉超市为什么这么厉害？
永辉的股价从2013年的3块变为现在接近10块，几年内成长为生鲜巨头，甚至有人把永辉称为中国未来的家乐福沃尔玛，个人认为永辉拥有如下四个核心能力，而每一个核心能力都存在较大壁垒。其一，卓越的供应链管理能力，采购物流均奉行精益原则，提升效率，降低成本，相同品质的产品能够最大限度让利顾客，我们可以自己到永辉超市体验一下，最直接的感受就是便宜，尤其是生鲜品类。
一般来说超市的生鲜都是起到引流作用的产品，毛利最低，但永辉的生鲜在保持超低价的情况下，毛利可以做到13%左右，这个数据是竞争对手难以企及的；其二，前台销售能力，通过货架、堆头、购物场景设计提升顾客购买意愿，提升顾客体验；前台销售能力最大的体现就是超市的前台毛利，货架摆放、关联陈列、场景设计等现场工作都是提升顾客购买意愿最直接的手段。
还是建议大家到永辉体验一下，北京的绿标超市店所有货架的摆放井然有序，与竞争对手相比差异化非常明显，其三，人力资源制度设计，独创合伙人制与内部赛马机制能够最大限度地调动员工积极性，参与到公司建设中，员工流失率仅仅为2%；永辉从2016年开始推合伙人制度，半年完成制度变化，每个合伙人、小店长自负盈亏，给员工“断奶”，极大提高了员工的积极性与单兵作战能力。
从店内来说，由于内部合伙人“赛马”与淘汰，每个店的运营效率都大大提高，就北京鲁谷店来说，在销售与利润都保持增长的情况下，从前2016年店员人数由330人降低到210人左右，人力节约就是永辉整体运营效率的提高的一个直接证据，其四，积极孵化新的零售业态，保持自身活力不断进化。目前最新实践包括：超级物种、自助收银、APP扫码购、社区服务等，
2、永辉超市为什么不进驻山东省？
山东每个地方都有当地百姓认可的商场，不是排外，而是一二十年来积累的口碑和习惯。其次山东有几个超市虽然不是全国顶级的，但在全国商超里面排名还是比较靠前的，实力比永辉差不了多少，同质的进来没有什么竞争力第三，永辉自己应该也调研了市场情况，整体布局应该会有一定规划，后续到底是否顺利的在山东占有一席之地，就看公司战略规划以及是否舍得砸钱了。
3、现在部分超市都在倒闭，为什么只有张轩松的永辉超市一直在开新店？
归根到底是因为永辉超市激励员工的政策——门店合伙人制度，门店合伙人制度的定义门店合伙人制度的核心就是员工利益与公司利益绑定，让员工以老板的心态对待公司、对待自己的工作。永辉超市的门店合伙人制度，利用的是超额利润分享制度来激励员工，根据每个门店的实际情况制定目标利润，结算时，超出目标利润部分，店内所有人员按一定比例分红。
注意，是所有人员，上到店长、下到打扫卫生的阿姨，都有份，门店合伙人制度的操作要点合理的分配系数。纵向比较，永辉超市门店的职级分为四类：店长级、经理级、课长级与员工级，四类职级对应的分配系数分别是：8%、9%、13%与70%，强调差异化。毕竟的确每个职位的重要性的确不同，横向比较。这个我个人觉得是永辉超市制度设计的灵魂所在，
分配系数中，有个参数是部门对应分配系数。我们举个栗子，经理级的分配系数是：门店奖金包（超额的利润）*职级系数（9%）*部门对应分配系数/经理级总份数*出勤系数，我们来看，这个部门对应分配系数，整个部门都是一样的，也就说，你经理是这个系数，打扫卫生的阿姨也是这个系数，全部门都一样，这种强调公平的分配方法，有效的加强了部门内部的凝聚力，一荣俱荣。
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