对标企业分位水平是什么意思，在同业对标中正态分布和五分位法是什么意思
来源：整理 编辑：金融知识 2023-07-21 22:47:42
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1，在同业对标中正态分布和五分位法是什么意思
这两个是统计学里的术语，你要是没学过，那在这里几句话说不清楚。
2，对标 含义是什么
寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳管理实践 ---罗伯特.坎普一种为促进组织绩效真正改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。---詹姆斯.哈里顿
3，解释一下什么是对标
对标解释
这是标准化精细管理流程的一个环节。标准化精细管理流程是:定标—认标—贯标—兑标—调标—对标—升标。通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。结合我国的实践，对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。是把先进标准作为基准标杆，与自己现有的正在执行的标准进行对比对照。对标不是一般性的标准的量的高低轻重、大小多少的机械式比较，而是要对照分析这些基准标杆创造优秀业绩、达到优秀水平的原因。在此基础上，发现自己的差距，学习基准标杆的经验，选取改进的最优策略。
4，对标什么意思
效水平对标活动是指企业为提高能效水平，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。开展重点耗能企业能效对标活动，是引导重点耗能企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措，对推动千家企业节能行动的深入实施，明显提高企业能源利用效率、经济效益和竞争力，缓解经济社会发展面临的能源约束和环境约束，确保实现1亿tce的千家企业节能行动目标和“十一五”国家节能目标，具有十分重要的意义。 企业能效对标工作的实施内容总体可概括为：确定一个目标、建立两个数据库、建设三个体系。 确定一个目标，即企业能效对标活动的开展要紧紧围绕企业节能目标，全面开展能效对标工作，将企业“十一五”节能目标落实到企业各项能源管理工作中。建立两个数据库，即建立指标数据库和最佳节能实践库。建设三个体系，一是建设能效对标指标体系、二是建立能效对标评价体系、三是建立能效对标管理控制体系。 企业能效对标工作的实施分为六个步骤或阶段：现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、最佳实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段。企业应按照能效对标工作的实施内容，分阶段开展能效对标工作，明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求，确保对标工作循序渐进的进行；要求真务实，力戒形式主义，力求实效。
5，求企业对标管理办法
去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:左海霞XX集团有限公司对标管理办法（试行）第一章总则第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平，提高企业经济运行质量及降本增效，促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业核心竞争力的目的，根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求，制定本办法。第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司，以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司。第三条本办法所称对标管理，是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，分析本企业管理短板从而持续改进，提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称。对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等，其中：建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程。选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系，选择对标最优值或标准值，确定公司要达到的目标。对标：向对标企业最优值或标准值看齐，通过比较发现自身管理“短板”的过程。达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程。第二章组织机构及职责第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组（领导小组成员第七条（第十六条第二十四条开展对标管理首先要明确自身企业的症结所在，或者是需要提升的点，然后选择一个“标”，也就是参照物，以数据，指标等硬性条件去“对”，在对标过程中要不断的调整，不断创新，不断改进，这样就需要我们的企业领导人首先对标杆管理有认识和重视度。你可以把你的扣扣号给我，或许可以再研究帮到你们。时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆,将行业及企业内部自主发现的最佳实践、最科学的标准、最规范的细节、最易行的方法实施“对标”管理，让它在全企业共享、内部推广、全面掌握、完全落实到具体岗位标准、具体人员上。这时，我们就完成了一次“对标”。第一部分：标杆管理实践一、 什么是标杆管理1、 标杆环——立标、对标、达标、创标2、 卓越企业的共性——标杆创建二、标杆管理类型与实施效果案例1、 同业对标与企业创新2、 跨行业对标与突破企业瓶颈三、标杆管理实施的核心意识1、 标杆管理追求不让问题2、 如何发现问题的本质原因第二部分：标杆思维与企业卓越绩效的问题改善路径一、 标杆管理的剪刀思维法（标杆四法）——高效工作的标准、西点军校剪刀流程与专项对标流程二、 剪刀思维的谱系图应用——测量分析，理顺对标思路的图形思维法2 案例：抓住主线与共性——企业各层面问题案例的统一分析三、 标杆管理的责任层级法（标杆四法）——分析改进，解决企业本质问题的超级工具四、 标杆管理的六个绝不放过五、 从片面对标到精细标准的全面创建第三部分：企业全面指标分解与全环节岗位创标一、企业全岗位要素指标分解1、 全岗位全环节的价值要素分解2、 可衡量的才是可管理的——在关键环节创建量化标准3、 标杆管理的要素建模法（标杆四法）——持续改进，实现全岗位全环节基准创建与管控到位二、标杆指标与绩效的科学管控三、建立可持续发展的标杆指标数据库第四部分：企业对标管理的指标选择与战略协同效应一、标杆的指标选择1、 企业任何模块都可以对标改善2、 对标管理的实施路径引导与企业战略部署二、全面标杆管理推进与文化环境创建三、标杆管理的协同创标法（标杆四法） —— 从协调到协作到全面协同作战2 战略协同——六纵N横指标体系与全面的战略落实岗位对标管理办法 为全力打造本质安全型矿井，提高安全生产管理水平，确保点线面管理制度、隐患排查市场化机制能够更好的有效运用，从而规范“人”的行为准则，能够强化各岗位责任的落实和现场管理，消除煤矿隐患死角，形成闭合的安全联保责任制。根据县局文件要求，我矿积极准备，初步制定出了岗位对标管理办法，决定在全矿范围内开展岗位对标管理工作，现提出岗位对标管理办法如下： 一、岗位对标管理组织及职责 1、成立岗位对标管理领导组 组 长：刘 平 副组长：樊剑宏 成 员：各系统分管领导、各科队负责人 下设岗位对标管理办公室，副组长全面主持对标工作。 2、岗位对标管理领导组职责 （1）全面领导岗位对标管理工作。确定岗位对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系、管理办法、考核，决定开展岗位对标管理中的有关重大事项。 （2）定期召开工作例会，特殊情况召集临时会议，听取岗位对标管理办公室工作汇报，指导、协调重大事项。 （3）审核岗位对标管理办公室提出考核方面的建议。 3、岗位对标管理办公室职责 （1）负责制定全矿岗位对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实责任。 （2）负责岗位对标管理办法的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。 （3）负责岗位对标管理办法的分析、总结。 （4）负责制定岗位对标管理办法细则。 （5）定期召开岗位对标管理负责人会议，指导、督促、检查负责人的工作。 4、岗位对标管理中各专业设立负责人，负责在本专业内开展工作，认真落实岗位对标管理办法、制度、措施等，负责本专业内岗位对标管理的检查、指导工作。 5、每月要把考核资料汇总建档管理，每月总结。 6、岗位对标管理是一项系统工程，必须要做到层层负责、层层把关。 二、岗位对标管理内容 1、本着减少管理层次、加大管理力度的要求，按照“点线面管理办法”，从面、线、点明确责任，下达责任分工表，做到各级职责清晰，指标层层分解、层层落实。 2、应当掌握的岗位作业标准、安全技术标准、岗位操作规程和任务，以及应当履行的岗位安全职责。 3、科学、合理、明确地告诉作业者应先干什么，后干什么，怎么干，干到什么程度及注意什么，操作程序必须到位，安全要点必须记清。 4、岗位对标管理办公室要根据对标工作开展情况及时进行监督检查，检查内容包括各岗位的班前准备、接班程序、作业程序、交班程序、操作标准及安全要求。 5、各专业岗位对标负责人要不定期或定期的检查指标的完成情况和过程，确保真实性、准确性。 三、岗位对标管理工作程序 1、制定岗位对标管理计划，确保对标计划与公司的战略一致。 2、建立岗位对标标准，出台符合本矿实际的对标标准，其次就是对全矿范围的人员进行培训、交流。 3、制定岗位对标工作管理、检查、考核办法，明确指标分工。 4、对标工作总结，每旬、每月都必须衡量自己与别人的差距，看到不足之处，制定措施。 四、岗位对标工作方式 根据本单位的实际情况，结合对标工作的实质性意义，把岗位对标管理办公室和安全质量标准办公室合为一体，确定了三名质检员，分三个班次，对井下各岗位不间断的从班前准备、接班程序、作业程序、交班程序、操作标准及安全要求进行动态检查、监督、指导，质检员每班必须及时汇总当班岗位对标工作情况，存在的问题要及时汇报岗位对标管理办公室。办公室要根据质检员提供的情况对岗位人员进行考核，对于存在的问题，根据井下实际情况，及时制定措施。 五、岗位对标管理培训教育制度 1、制定培训教育计划 结合2011年培训教育大纲要求，编制出岗位对标管理培训教育大纲，制定出各部门、各工种的培训实施计划和进程表，分工种、分层次的进行全面培训。 2、培训教育形式 岗位对标管理培训教育形式包括课堂教学、地面实物操练，同时配合一系列比赛活动，增强员工的学习兴趣，形成了“比、学、赶、超”的学习氛围。 3、培训教育效果的评估 为提高培训效果，必须进行培训教育效果评估，采用操作查看、集体提问、课间和课后抽查等方式进行。评估效果要直接和员工的薪酬挂钩。评估分三级： （1）一级评估：针对员工对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必须进行。在培训结束后3天内把心得休会报安指中心。 （2）二级评估：针对员工完成课程后的学习成效通过组织考核或实地操作等进行评估，结果汇总后报安指中心。 （3）三级评估：针对员工回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训面有预期中的改变进行评估。 （4）安指中心根据对员工的培训教育进行全面评估，员工不参与、配合培训效果评估或考核成绩不合格处罚100-300元；员工培训教育后上岗工作，没有按培训内容严格执行的，视情节严重处罚200-500元。 六、岗位对标管理连带制度 为了使广大干部职工提高岗位对标管理的认识，使岗位对标管理工作更加深入的运用到实际当中，结合点线面管理办法，岗位对标管理必须有连带，连带的范围有：岗位工、班组长、科队长、包线领导、包面领导。 七、岗位对标管理考核具体办法 为保证岗位对标管理工作能够有效运用，使每位员工上标准岗、干标准活，特制定了此办法： 1、考核办法 （1）月总分在90分以上按绩效工资的100%发放。 （2）月总分在80分以上按绩效工资的90%发放。 （3）月总分在70分以上按绩效工资的80%发放。 （4）月总分在60分以上按绩效工资的70%发放。 （5）月总分在60分以下全部扣除绩效工资。 （6）连续两次在60以下且每次考核分数没有进步的情况， 必须进行脱产学习培训，直至考试合格后方可上岗。 2、评分办法 （1）每个班次质检员要对井上下每个岗位进行考核，岗位对标管理办公室每月2日前根据每班考核结果进行汇总。 （2）班得分＝100-当班岗位所扣小项之和 月得分＝班得分总和÷出勤天数 3、考核细则 （1）班前准备（10分） 通用标准中所规定的项目，每违反一项扣2分，扣完为止。 （2）交接班（20） 未进行交接班扣5分；未履行交接班手续扣5分； 交接班交接不到位扣5分；未电话汇报扣5分；扣完为止 （3）作业前准备（10） 作业前准备中所规定的项目，每违反一项扣1分，扣完为止。 （4）作业中（60） 作业中所规定的项止，每违反一项扣2分，扣完为止。 八、每个月和每个季度将根据每月考核结果，推荐得分最高的3个人，评选出优秀员工，并给予适当现金的奖励。 九、每月召开一次对标管理研讨会，涉及重点、难点、盲区或有争议的问题，经岗位对标领导组讨论，根据实际情况重新调整。各单位、各岗位要把岗位对标管理列入重要议事日程，确保各项工作层层分解，落实到位。加大宣传，选树典型。采取多种形式，大力宣传岗位对标管理的重要意义。各级领导要带好头，起好步，强化管理，堵塞漏洞，从而实现我矿安全管理精细化、质量管理精细化、现场管理精细化。 十、本办法在实际实施中涉及补充的相关内容，经领导组同意后，在补充规定中予以完善。 十一、本考核办法从2011年九月起执行。 附：岗位作业标准化标准
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