海尔为什么要实现零库存，什么是企业实现零库存资金占用的一种有效方式即供应商将产品
来源：整理 编辑：金融知识 2023-08-01 18:20:29
1，什么是企业实现零库存资金占用的一种有效方式即供应商将产品
寄售是企业实现零库存资金占用的一种有效方式,这种方式已被海尔成功运用。
2，海尔的零库存管理
楼上的说错了，零库存的概念不是你这样字面理解的，你连零库存的概念都不了解。零库存就是是指在生产与流通领域按照JIT组织物资供应，使得整个过程库存最小化的技术。 是保持整个过程中仓储最小化的技术，而不是真的没有一点存货。为了实现零库存的一些手段，我们可以在生产过程中准备一批半成品，在客户需求量大的时候也能保证能快速供货。又有像海尔一样，构建工业园，有利于JIT生产。希望楼主采纳，嘻嘻....零库存存在的问题是没有库存，所以很多产品都没有货。就是即供即需，要提前订货。所以海尔在生产的产品都是已经被订了的！没有一台存货海尔将各道生产工序标准化，每道工序的产能精确计算。工程部门、维修部门、质检部门等全力配合，做好预防安全、质量、故障等隐患。每一道工序的产品，全部流入下一道工序。而这一套链式运作体系，需要很成熟的管理体系，包括严格的规章制度、优秀的企业文化、全体职员的良好职业道德等。
3，零库存管理模式有哪些类型
总结国内外学者的研究和探讨的成果，主要提出了以下6种实现零库存的模式： 1.合理配送。 具体方式：(1)多批次，少批量;(2)集中库存向用户配送，形成规模优势，降低单位产品成本; (3)及时配送，通过物品在途运输和流通加工，减少库存。 合理配送就是通过对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，按照采购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的一种物流方式。例如海尔将零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，并将配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在国内什么地方，海尔都可以快速送货，实现快速配送。海尔用及时配送来满足客户的要求，最终消灭库存的积压，实现零库存。 2.轮动方式。 在对系统进行周密设计的前提下，使各个环节速率完全协调，从而从根本上消除了工位之间暂时停滞的一种零库存零储备形式。 3.协作分包。 协作分包即美国的“SUB—CON”方式和日本的“下请”方式。这是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以实现若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。 4.委托保管。 接受用户的委托代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。海尔就是通过这种方式实现零库存。 5.JIT生产方式。 在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元化的应变能力，获得更好的经济效益。 6.按订单生产方式。 生产管理模式按前后工序在生产过程中的主导地位强弱可分为“推动式”和“拉动式”生产种。按订单的生产方式就是指在拉动式生产下，企业只有在接到客户的订单后才开始生产，进行相应的采购、制造和配送。物料是根据订单而进行流动的，因此物流达到了高效率，从而可以有效消除库存。 以上的零库存模式在中国实际运用到企业的过程中，大部分的企业都无法坚持，以失败告终。主要问题在于，企业的供应链管理观念淡薄，链上各节点之间缺乏有效的合作和沟通。一方面供应链管理作为一个系统，每个节点的有效运作和自上而下的全公司参与是系统成功的关键。另一方面，信息共享的程度低，例如提供给供应商的供应信息往往都存在延迟性，这样就降低了企业对于市场的反应速度。
4，海尔市场链是怎么回事
先摘录一段文章：（出处见参考资料） 市场链理论，最早由青岛海尔集团提出。市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以"订单"为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是"市场链"。通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。同价值链一样，市场链同样强调企业的整体效应，强调整体价值的最优化，以提升企业的综合竞争力。所不同的是，价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值。市场链以此为基础，更关注企业外部的市场需求及外部需求对内部各环节的辐射， 它以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。这样，可以激发每个部门、每个员工的市场积极性和创新精神，从而激发企业内部的活力和创造力。当每个部门、每个员工分担的压力转化为不断提高、不断创新的动力时，企业的经济效益也就会不断上升。 我的回答：定义上面很清楚了。实际上这种应用理论就是现代管理学中的供应链管理（SCM），一些国际化大公司都早已在应用。它的理论基础基于企业损益分析，最终目的是实现生产零库存，通过管理手段实现企业的收益最大化和风险最小化。具体的实际应用，是建立一套将零售商、经销商、材料供应商、生产工厂、销售部门等与产品相关的各个部门联系起来的电算系统，以订单预测为基本手段，各个环节之间对预测进行修正，最终生产出的产品型号和数量，是符合市场真实需要的。"市场链管理"指的是把每一个人都当做自己的客户，也就是转换“以自我为中心”改为“以客户为中心”。海尔里面的市场链是每个岗位都是相互制约的，如果你的工作出现问题，那你的下道工序如果发现了这个问题，那么你的奖金或工资就是适当的调出来给他。同样，你对你的上道工序也一样。海尔通过这种手法提高员工的工作积级性及品质意识问题，让每个人都对自己的工作负责。谁都不愿意腰包里面的money给别人吧。海尔以SST市场链为纽带的业务流程再造实质上是根据供应链的核心管理思想为基础的。业务流程（BPR）是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。主要思想是以市场链（主要为客户需求）为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的确整合性业务流程来代替过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
5，海尔如何实现零库存与零应收
有一次在一家著名的涂料企业上课，他们是海尔的供应商。课间了解到作为这家全球知名的家电企业的供应商，海尔要求他们送货要送到工位上去。当下不禁感到海尔对于库存的管理，如何能缩短存货周期必然有一套独特的做法推荐讲师：朱京苹 “海尔营运资金管理的目标就是全流程全价值链多个利益方的共赢。”海尔集团财务管理部中国区财务总监展波说，“这也是海尔的文化基因决定的。”从1984年资不抵债的一个集体小厂到2010年实现全球收入207亿美元，海尔已经当之无愧地成为世界白色家电第一品牌。 营运资金管理应有战略高度 在海尔，营运资金管理是被提升到一个企业的战略高度去思考的问题。“营运资金管理不仅是财务团队的事情，如果看作是单一财务领域，对企业来说，就是饮鸩止渴。”展波说。 海尔怎么管理营运资金？展波说，从企业运营的4个维度来看，也就是战略、执行、业务、财务。首先是战略导向，海尔整个集团层面都很清楚“现金为王”的战略，那么业务策略就是执行，选择正确的战略方向，然后用绩效考核体现战略导向，最后落脚点一定是企业的文化。 家电行业库存周转天数是32天，而海尔是5天。数字的背后是基于整个财务包括整个集团战略的执行。 库存与应收是每个企业面临的两大难题。在战略执行上，海尔实现了“零库存”—— —即需即供和“零应收现款现货”。 “上游是我们的供应商，客户是我们的下游。我们让供应商参与到我们设计当中，让供应商看到市场的需求，看到有多少订单。 经销商可以每周提货，通过海尔的系统直接下订单。上下游共同参与进来，积极实现即需即供。”展波说。 海尔的零库存做到现在，在生产线上生产的产品出来后，不是放到仓库里去，而是哪个商场、哪个客户已经定了。所以，生产线上生产的产品就是用户要的产品，而不是为仓库采购、为仓库销售。 “在应收账款上，我们执行以用户需求为核心的ＯＴＣ流程。定单就是索引，按单收款、按单生产、按单发货、按单开票。”对于企业来说，要想实现“现款现货”，需要持续创新。因为这样具备两个基础：第一条，就是产品是畅销的。海尔一直倡导的是企划市场而不是企划产品，要看有没有用户需求。 第二条就是企业能提供从供应商到客户全流程的金融管理和服务平台，能够实现即时变现。之前，海尔在全国有42个公司的交易中心，客户要到公司收款台去交钱，但现在客户可以到我们公司的账户去查询，不需要到我们公司去交钱。 基于流程和平台能够支撑，才能实现这个目标。因此，海尔一直提倡的理念就是为客户变现就是为自己变现。 规划未来 业务承接和执行战略是基于流程，也就是把“零库存”和“零应收”转化为业务流程，植入信息化系统。库存和应收是业务单元经营的资产，又是经营的成果。 在海尔，每一个团队都有一个账户，库存和应收作为营运资产，体现在业务单元的损益表中就是他们经营的成本。每个团队都有“人单酬”账户，资产增值，团队就可以分享；资产损失，团队就要承担损失。 那么，财务在这个过程中，到底应该做什么？主要有三个方面。 首先就是制定全球统一的交易的规范和准则，包括国内和海外的结算方式、政策等，这是需要全体人员共同遵守的，是集团统一的交易规范及规则。因为如果只有流程，而没有规范和准则，就会有人去触碰底线，就会犯错。 其次是财务增值，包括企业流程改善、管理工具创新、内外资源整合三个方式。 流程改善，比如客户结算方式升级，从现金、支票到ＰＯＳ绑定、网银。客户在家里就可以知道可以提货的数量。全国原来有60个出纳，现在变成8个。这种变革可以实现客户和你的零距离，又能够企业增值。 全球资金管理工具创新。海尔的现金池实现了全球24小时资金不落地，所有的钱都到集团的总部。管理工具的创新还包括供应商、客户、用户等金融工具创新以及不同币种的管理等。 最后就是规划未来，春江水暖鸭先知。“规划未来，这也是我们海尔财务的定位。要在不断变化的全球大环境和企业运行的小环境中，不断洞察市场机会和风险，持续创新，帮助我们的业务伙伴实现剩者为王。”展波表示。海尔将各道生产工序标准化，每道工序的产能精确计算。工程部门、维修部门、质检部门等全力配合，做好预防安全、质量、故障等隐患。每一道工序的产品，全部流入下一道工序。而这一套链式运作体系，需要很成熟的管理体系，包括严格的规章制度、优秀的企业文化、全体职员的良好职业道德等。
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