本文目录一览

1，什么叫效绩管理

绩效就是企业的结果，是企业创造的总合。 　　简单地说就是利润。 　　绩效管理就是利润的管理。 　　绩效管理的结果： 　　1 清晰企业想要的结果。[制定明确的目标] 　　2 凝聚员工目标和公司目标。[推动（找出方法）与计划] 　　3 在过程中学习成长修正进步。[评估与检讨] 　　4 创造共同的价值。[激励与处罚]（投资者，员工，公司竞争力） 　　每一个人企业家其实都在做绩效管理，只是他们没有使用绩效管理的工具。 　　绩效有的时候没有用方法没有用知识，然后可能我们的绩效会慢，不够最大化。如果我们利用知识和方法解决管理，就会非常快的得到我们想要的结果。 　　企业管理的系统= 制度+表格 　　系统告诉我们如何通过制度范规我们的行为，通过表格安步就搬。

什么叫效绩管理

2，如何理解在绩效管理中引领环节中应注意哪些

转载以下资料供参考绩效引领就是绩效辅导。 绩效辅导在绩效管理系统中的的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。在绩效辅导过程中，应注意以下问题：1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。
同问。。。

如何理解在绩效管理中引领环节中应注意哪些

3，怎么用用好干部考评结果是目的用好考核结果指挥棒才不

摘　要：要确保干部考核这一“指挥棒”不失灵，必须全方位地运用好考核结果。科学的考核结果具有多方面的作用，可以在多个方面加以运用。
国法庄严国法尊严我国，中宣部和广电部发布的一部最著名的影片就是《抓壮丁》讲的是：旧社会怎么死的。到处随便，说抓谁，就抓谁。这个不管是不是八卦啊，真有啊。！在今天的社会科学研究里，叫做：社会学和心理学的范畴社会流行语表达了社会事实存在人群的极端潜伏的潜意识的极端强烈的事实需要的实现表达。！：抓。！旧社会，留给大陆的4万万六千万人与否逃跑的几乎全部的大户人家和社会精英而下沉到社会底层的所有地痞流氓的旧社会流氓犯罪各种黑社会犯罪团伙的死神们还在主导着非常恐怖的势力是社会的进步里如果没有享受到我们社会主义建设事业的供养和奉养和硕果的甜蜜的事业。！？：抓于是说，首先是极端严肃的不对里也好，是敌人，死去的真理。如果，青山变质的范例和案例，也是某些人的话。不是知道真有不死的人的真事。社会，是依靠法律和纪律来形成和约束的。死去的原因，从来都是一样，没有变过。绩效是管理科学里的对工作的完全完整的客观安排和极端客观评价，可以享受到我们今天社会主义建设事业里面所有的美好的一切，都是质量说话的绩效产出的必然的美好，不是空穴来风。所以，认真学习，管理科学，是解开旧社会死去人类潜伏死底子。；和，今天，活人生活的死扣的，唯一的，：活路。

怎么用用好干部考评结果是目的用好考核结果指挥棒才不

4，绩效管理的地位和作用

上边说的仅写出绩效管理与员工之间的关系。绩效管理是整个组织的绩效，其反映出组织通过体系运行所得到的收益。通过绩效管理能反映出所有过程的不足，能帮助管理者，很快找出需要改进、关注的过程。绩效管理应是企业高层应高度关注的，
绩效考核作用　　一、 达成目标　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。　　二、 挖掘问题　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。　　三、 分配利益　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。　　四、 促进成长　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
（一）绩效管理与人力资源管理其它环节的关系 绩效管理与工作分析 绩效管理与薪酬体系 绩效管理与人员招聘选拔 绩效管理与培训开发 （二 ）绩效管理的作用 在组织管理方面的作用 绩效管理是改进组织工作的一个重要措施； 绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息； 为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料； 绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据； 绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据； 绩是人事调整的重要依据； 绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系； 绩效管理有利于正确处理内部员工关系； 绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果。 在个人发展方面的作用 绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据； 绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能； 绩效管理对员工具有激励作用； 绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。

5，如何加强干部管理发挥考绩指挥棒作用

发挥绩效考核“指挥棒”作用　　推进转型创新发展，最终要落实到一个“干”字上。只会说不会干，只挥手不动手，就没有绩效和能力可言。唯有把嘴上说的、纸上写的、会上定的，变成具体行动和实际效果，才能实现自我价值、赢得群众赞誉。我们要始终牢记：靠实干立身，凭实绩进步，以想干凝聚力量、以敢干展示气魄、以会干增强本领，努力干出长沙转型创新发展的新作为、新气象、新局面。　　要进一步解决“怎么看”的问题，切实端正政绩观。对绩效考核怎么看，说到底是政绩观问题。作为领导干部，要有功成不必在我，建功必须有我的责任担当。在对待政绩上提升“风物长宜放眼量”的境界，在对待事业上扬起“敢教日月换新天”的奋斗豪情。要有“做官务必做事，做事决不作秀”的务实精神。做事实在，干事用心，困难面前能迎难而上，危难面前能临危不惧，紧要关头能挺身而出，全身心投入工作，把群众的所想、所急、所盼，变成自己的所干、所为、所成。要有“看重组织考核，更重群众感受”的公仆情怀，既接“天线”，也接“地气”，把群众的评判、群众的感受、群众的诉求表达、群众的利益维护贯彻到政绩考核中。　　要进一步解决“怎么考”的问题，不断优化指挥棒。发展要求不同，指挥棒的导向也不同。要把指挥棒挥向转型创新发展。要按照中央要求和湖南省委的工作部署，突出考核经济转型创新、城市转型创新和社会转型创新，从传统的粗放型发展方式、管理模式中跳出来，走好走实转型创新发展之路。要把“指挥棒”调得更加精准有效，按照统筹兼顾、分类指导、精简高效的原则，将定性与定量、年终考核与平时考核、综合考核与专项考核充分结合起来，做到少而精、精而准，区别对待，因地制宜。要把“指挥棒”用于推动干部队伍建设，考核结果与干部的“面子”“票子”“位子”挂钩，打破“干多干少一个样”“干好干坏一个样”的惯性，以转型创新发展的实绩来论英雄、排座次、定奖惩。　　要进一步解决“怎么干”的问题，持续提升执行力。事业不是喊出来的，是干出来的。仍然要强调：千忙万忙，不抓落实就是瞎忙；千招万招，不能落实就是虚招；千条万条，不去落实就是白条。为官者必须有为。要按照干劲鼓足到位、责任担当到位、目标细化到位、措施跟进到位的要求，牵住项目建设的“牛鼻子”，打好改革创新的攻坚战，推进城市管理的常态化。要拿出奋斗的激情、钉钉子的精神和对人民群众的真感情，疏通肠梗阻，打通“最后一公里”，切实把转型创新发展的理念、办法、机制落实到每一项具体工作中。不仅要干，而且要干在实处、干出实效。
同问。。。

6，请问什么是绩效管理

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 　　其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 　　绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 　　通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 　　组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。 　　绩效管理的关键要素 　　1.工作标准健全、精细。 　　2.绩效管理需要沟通与反馈。 　　3.正确引导员工理解绩效管理。 　　4.注意绩效管理内容与形式的统一。 　　绩效管理实施原则 　　? 清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。 　　? 量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。 　　? 良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 　　? 与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。 　　?具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 　　?“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 　　1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 　　2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 　　3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 　　4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
根据公司情况，看到底需不需要进行绩效。绩效最终的目的就是使公司员工保持高昂的士气，高效的工作状态

7，为什么绩效实施管理很重要

1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制：(1)持续的绩效沟通(2)绩效信息的收集和分析(3)提供绩效目标实现过程中的反馈(4)提供指导和支持(5)根据需要调整目标3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.考核结果的应用：(1)绩效改进；(2)薪酬奖金的分配；(3)员工职业发展。
绩效管理的意义1.绩效管理是提高绩效的有效途径自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。levinson于1976 年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。2.绩效管理可以促进质量管理近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。kathleen guin指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供管理的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。3.绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high perfor-mance work systems）、战略性业务组织（strategic busi-ness units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。绩效管理为什么？说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。通过对几家性质和规模不同的企业绩效管理咨询实践，笔者认为，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。 企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。如：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。如果笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，通常的问题是重点不突出，该激励的员工没有得到激励，资源平均分配造成浪费，企业真正想要的无法实现，甚至会适得其反，绩效管理无法持久或者干脆形同虚设。只有目标明确了绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。 笔者曾经作为项目组成员为一家中等规模的制药企业设计绩效管理体系，下面结合这个案例的特点就这个问题谈一些体会。 这家企业前两年一直在快速发展，在行业内的地位不断提升，但目前发展速度明显减缓，甚至出现了停滞不前的状况。董事会和公司高层仔细分析了目前的外部市场环境和企业内部发生的一系列问题，认识到当前发展的障碍主要来源于自身，如果说以前公司的发展更多靠的是市场机会、好产品和忠诚员工的话，现在的竞争环境要求的是对市场的快速反应和决策的坚决执行。现在出现的推卸责任、抵触变革、绩效考核轮流坐庄等诸多问题归结起来就是执行力明显不足，如果这个问题不尽快解决，将对公司未来发展造成严重影响。执行力是一个系统问题，公司高层决定从企业文化和管理体系两个层面采取各种措施，全面提升公司执行力。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。现有该体系存在的主要问题是绩效管理目标不清晰、计划流于形式、绩效考核轮流坐庄、绩效面谈效果不明显等，简而言之就是重形式可执行性差，现有体系对企业的价值贡献很小。因此，改革应该从这个体系入手，并在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。 好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是计划本身是可以执行的。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，很多时候做计划只是一项例行工作，完成与否并没有监督考核，因此计划大多流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。经过仔细的研究和分析，公司决定先从提取关键业绩指标（kpi）入手，根据关键业绩指标制定计划。 要得到什么就考核什么，关键业绩指标能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题，因此可以把kpi及其达成标准作为公司和部门的目标以及制定计划的依据。关键业绩指标必须有助于公司战略的实现，必须有助于提升公司业绩，必须同实际工作结合起来，这样的指标体系才有助于提升公司整体执行力。为了符合这些要求，提取关键业绩指标的工作采取了如下的方法： 1、基于平衡计分卡的指标体系，即kpi要从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量公司的经营业绩，而且兼顾企业短期利益和长期发展。 2、指标必须能反映公司的业绩要求，如财务指标直接和年度预算挂钩（如净利润、净资产收益率等）；客户指标要反映公司目前的市场定位（如关键客户保有量、目标客户增加量等）；内部运营指标直接针对目前公司面临的关键问题（如产品质量合格率等）；而学习与成长指标反映企业长远发展必须拥有的核心资源（如关键人才流失率等）。 3、指标必须是由执行人自己提出来的。真正了解自己工作的一定是直接的执行人员，他们提取的指标更加适合自己的实际工作，而且自己参与制定的指标执行的积极性会更高。因此指标的提取过程采取了以客户为主，顾问辅助指导的方式。所有指标都是在部门领导带领下，部门内所有员工反复讨论确认的结果。之后，公司组织了工作会议集中讨论所有指标，通过会议各部门坦诚沟通，明确了公司指标和部门指标之间的关系，以及部门之间的配合方式，保证了最终确认的指标体系是可以实施的。 4、计划必须同关键业绩指标紧密联系。计划必须包含实现指标的工作步骤和其他部门重点工作，每一项工作都要有起止时间、实现标准、具体的负责人和预算安排，这样才能监控计划实施过程并考核执行结果。 绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看你是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者奖励，对不执行者进行惩罚，甚至将不执行工作指令作为“天条”，触犯者就要被辞退，以此明确公司提升执行力的决心。 提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度做保证，而其中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。在上面的案例中，客户的绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。

文章TAG：为什么说绩效管理是指挥棒为什么  什么  绩效  
下一篇