mbo化的国有企业是什么意思，大家好请大家帮我解释一下MBO是什么意思我是菜鸟需要通俗的
来源：整理 编辑：金融知识 2023-01-23 19:05:54
本文目录一览
1，大家好请大家帮我解释一下MBO是什么意思我是菜鸟需要通俗的
就是管理层收购。企业一般有很多股东，股东不一定都参与经营管理，经营管理是总经理等人的事，出于某些原因，管理层会以自己的钱去买其他股东的股份，这东西就是管理层收购MBO。
2，国企MBO是什么意思
什么是MBO?
MBO是英文ManagementBuy-out的缩写，意为管理层收购，主要是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为。通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。对中国企业而言，MBO最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。
从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在四个方面：一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。由此可见，MBO被赋予了很高的期望，然而，从国内外的MBO实践中可以看出，MBO并非适合所有的企业。实施MBO的企业至少要具备三个条件；首先，企业要有一定的管理效率空间；其次，企业处于竞争性较强的行业，如家电和一些成长性较好的高科技企业；第三点是企业要有优秀的管理层团队，这也是MBO成功与否的关键所在。
3，MBO是什么意思啊
MBO （Management BuyOut的缩写）即“经理层收购”，是公司经理层通过收购公司股权或资产进而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化的一种行为。从公司的角度看，MBO是解决现代企业所有者与经营者分离从而引起的委托代理问题，内部人控制、信息不对称、道德风险等问题的良方。人们普遍认为，MBO后，因为管理层持有很大比例的公司股份，并拥有公司的控制权和利润分享权，企业的利益也就成为管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，所以这种股权基础可以吸引优秀的人才，留住了优秀的管理人员。而且MBO可以为提高企业生产效率改变股东结构和权力结构，提供合乎企业发展的产权结构，进而通过经济手段整合公司内外资源，淘汰低效的管理方式和管理者。所以MBO自上个世纪七十年代在美国产生以来，很快风行一时，很多企业纷纷效仿。参考资料：http://info.tjkx.com/News/00001144CC/2004-11-19/06026C3AFE.html管理层收购mbo在证券市场发达的国家曾经风靡一时,在国外已有20多年的历史,但在中国,mbo近些年才开始试行并逐步兴起。由于mbo在明确产权、强化激励等方面可以对企业管理、尤其是对管理者产生积极作用,所以越来越多的企业准备着手实施mbo,我国更有专家将2003年定为mbo年。目前,我国已有宇通客车、粤美的、深圳方大、佛塑股份等上市公司试行了mbo方案。 mbo在西方发起的动因主要是解决经理人代理成本等问题,意在解决公司的所有者结构、控制权结构及企业的资产结构。而我国的产权制度不同于西方的产权制度,这就决定了中国mbo的动因和特点决然不同于西方。同时,mbo在西方的兴起也是因为可以综合应用各种完善的融资工具的结果,而我国证券市场目前还缺乏有效的融资工具,因此在中国现阶段的mbo操作与国外的mbo操作必然有着明显不同的特点。本文试图结合我国企业的实际情况来分析mbo理论及其操作实践,力图诠释我国本土化的mbo方案,希望对mbo感兴趣的企业能够从中获益。 管理层收购,又称“经营层融资收购”,国内一般译为管理者收购、管理层收购或管理层融资收购,即为管理层利用杠杆融资对目标企业进行收购,具体来说是指目标公司的管理者或经营层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的股份的行为,从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构,进而达到重组本公司目的、并获取预期收益的一种收购行为,是二十世纪七十年代在传统并购理论基础上发展起来的一种新型的并购方式,是企业重视人力资本提升管理价值的一种激励模式。通过收购,企业的经营者变成了企业的所有者,完成由单纯的企业管理者到企业主人的转变。mbo的实行,意味着对管理作为一种资源价值的承认。通常,上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或上市公司管理层出资成立新的公司作为收购主体,一次性或多次通过其授让原股东持有的上市公司国有股份,从而直接或间接成为上市公司的控股股东。 mbo通过设计管理层既是企业所有者又是企业经营者的特殊身份,希望企业在管理层的自我激励机制,以及在高负债的外部约束下充分挖掘企业潜力,实现企业价值的最大化。也就是说,mbo最重要的目标是“做大蛋糕”,管理层在“蛋糕”的增量中利用融资杠杆获得超额利润,同时给mbo融资的一方也在增量“蛋糕”中获得高额回报。 管理层收购的基本出发点是解决企业内部激励机制问题,降低企业所有者与经营者之间的委托代理成本。解决内部激励、降低委托代理成本的方式有许多种,而mbo是最直接的一种方式。目前,我国资本市场一直在探索解决国有股减持的方法,mbo在我国是近两年出现的新生事物。直观来看,在目前我国国有企业面临内部激励不足和扭曲的情况下,管理层收购不可避免地成为解决我国国有企业激励不足的一种选择。在我国国民经济改革的大环境下,可能会更有成效。 根据被收购公司不同的资产结构、经营层的收购意愿,以及被收购公司原股东的转让意愿,mbo的操作主要有以下几种模式: a.经营层收购股东的公司 b.经营层收购母公司下属的子公司 c.经营层收购母公司下属的业务部门 d.经营层收购母公司
4，在风险投资中MBO是什么意思
管理层收购MBO（Management Buy-outs）是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司或本公司业务部门的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。MBO是现代企业制度的一种新的表现形式，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。
确定一条思路
MBO产生于传统并购理论，在西方国家有近20年的发展历史。今天，作为资本运作的一个重要手段，MBO正在中国悄然兴起。
MBO的兴起取决于外部经济环境，我国国有股减持以及国有企业的抓大放小政策为MBO提供了一个良好的经济背景和发展契机。针对中国的具体情况，如何解决公有企业"产权模糊、产权主体缺位"的难题，MBO在理论上提供了一条较为可行的思路。正当我国对国有股减持方式以及产权改革方案困惑彷徨的时候，MBO的出现不失为一个积极的尝试。由于在实践中还存在种种障碍和疑虑，所以断言"MBO将成为未来中国产权改革的主流方式"还为时过早。但中国企业的产权困境是一个历史遗留问题，并且在经济体制改革的背景下随着不同利益主体地位和相互关系的衍变而不断变化，时至今日每个公有企业的产权结构都有自身的特点，只有符合本企业具体情况的改革方案才有可能获得成功。
目前我国MBO不乏成功的例子，例如粤美的、宇通客车、深圳方大等，如果说这些大的上市公司MBO案例具有某种特殊性或条件性的话，那么对于一般的非上市国有中小企业或国有企业某个部门的收购，则具有更加普遍的意义和可操作性。
实现一个蜕变
一夜之间从企业的管理人员成为企业的所有者，成为拥有一定资源基础的创业者，这种"不可思议"的蜕变无疑是令人神往的。但MBO项目要想成功实施并不是那么简单，只有找准合适的机会、选择适当的途径、控制内在的风险才能保障项目的成功。
1.什么样的企业或部门适合管理层收购
MBO既是一种资本运作的工具，又是一种企业管理方式上的变革，收购只是手段，整合才是关键。由此可见整合对MBO实施成功的重要性。整合一般分为两个方面：内部整合和外部整合，前者指公司组织结构、财务结构及经营管理本身的调整与整合；后者则是指公司针对资本市场的运作和调整。经过整合，公司要实现改善经营管理、获得稳定现金收入并通过资本市场的运作最终使投资者获得可观的投资回报。
一个能成功地实施MBO的企业或部门，必须具备一些基本的特点：第一，该企业或部门应该具备管理效益的空间。只有当企业管理者的报酬与他们所创造的价值之间有较大的差异时，实施MBO后，才能使管理者的潜能最大限度的发挥出来，有利于企业的发展。管理者成为所有者之后，能够把这部分潜力转化为企业的效益。第二，企业管理层的素质必须很高，有事业心。管理层必须是一个团结的团队，领导者之间目标一致，有很好的合作心态。第三，企业所处行业倾向于成熟产业，且企业债务负担不是很重。第四，企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长，经验丰富，各方对其管理能力均表认可，有利于MBO活动的开展。第五，第一大股东的股权比例应该较低，这样可使收购的费用不是特别高，有利于管理层控股，也利于MBO的实现。
2.寻找合适的融资渠道
MBO是杠杆收购方式的一种，而杠杆收购的特点决定了融资在整个收购过程中将扮演举足轻重的角色。在我国，落后的金融体制和不发达的资本市场限制了许多融资渠道，因此目前较为常见的方法就是抵押贷款和引入风险投资，如前面所提到的MBO案例中，只有一部分的款项是自有资金，其余都是通过抵押贷款和风险资本解决。当然，不同的融资渠道也导致了不同的实施过程和风险程度，因此，MBO实施主体应该根据自身所具有的客观条件和信用地位来选择融资方式。
3.规避政策和法律上的风险
在MBO刚刚起步的中国，很多法律和制度上还缺乏清晰的规定，因此，目前MBO活动有很多细节还介于合法与不合法的灰色地带。如法律规定禁止银行贷款给个人从事股权投资的活动，同时也禁止公司用资产或股票作为抵押贷款从事股权投资。
在MBO的实施中，管理层和职工通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动，而我国《公司法》规定有限责任公司有2~50人的限制，当然职工可以以职工持股会的名义介入，但职工持股会属社会团体的性质，是非盈利性的组织，不能够进行投资活动。同时，壳公司对原公司的收购行为是一种股权投资，对于股权投资，我国《公司法》明确规定，公司向其他有限责任公司或股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外、累计投资额不得超过本公司净资产的50%，显然这一点在MBO实施过程中也很难满足。
针对这样一种客观环境，MBO的实施主体一方面要适当地规避法律或制度上可能的障碍，另一方面也需要和当地政府及主管机关保持良好的沟通与合作，以确保MBO能顺利进行。
5，KPI和MBO有什么区别
KPI和目标管理虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。 为达成今年度的营运目标，A公司上自总裁、总经理、各部门主管，到最基层的工作人员，早在年初之前就花了三个月以上的时间，即订出多数员工的KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标），并于每季追踪检讨。B公司为提升部门效率，创造产值，则是由每位员工设定了每月要达成的目标，以落实目标管理（Management by Objectives；MBO）。 乍看之下，两家公司谈的似乎是同一件事，就是把目标加以数量化。但是，KPI和MBO的在执行精神上，其实可以做出部分的区隔。KPI具备高度的策略性，一定是公司的重大目标；但MBO则不一定，就数量上而言，大多数会比较偏向于经常性或例行性的工作。 例如，总机订定每天接听电话时的效率及服务质量目标，通常如果没有达到，对公司营业可能不会有重大影响；然而，如果公司希望每年应该开发的新产品数量、时程表、质量与功能目标，若此数字的未能达成，就会严重影响公司的产品竞争力、客户订单数量、市场占有率，甚至于公司股价，进而对公司的营运策略能否成功产生重大影响。 根据上述，前者应属于目标管理，后者则为KPI。当然就重要性来说，KPI比较重要，因为通常KPI做得好，对公司在长短期获利、营运各方面就会有正面与积极的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，对公司营运也不会有全面性的重大影响。 如何订出KPI与MBO？ 所以有些企业在订目标时，可分成两个层次：KPI与MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、关键成功因素等逐级展开；MBO则由各单位主管与部属针对部门运作或个人职责范围内所要负责的工作项目订定绩效目标。 举例来说，某企业在其KPI与MBO的区分上，副总、处长、协理级及其以上主管，因为要对公司的策略规画与执行承担成败责任，在其绩效考核内容上便没有所谓的MBO，而且是由KPI占其绩效项目的100%；副总、处长、协理级以下的经副理级，因为除了策略执行外还要监督所属部门的例行营运性工作，所以是KPI与MBO各占绩效内容的50%；而课、组长级，由于是以肩负例行性工作为主，所以MBO会占绩效指标的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。 至于基层员工则因其负责范围与策略性指针工作项目关系的强弱或深浅程度不同而有所差异，例如某研发工程师就会有KPI的绩效项目，并占30%～40%的高成分比重，但总机或数据装订传递人员等基层员工，则不会有KPI，例行性的MBO将占100%。 一个同时实施目标管理与平衡计分卡（BSC-Balanced Score Card）的组织，员工从上到下加起来或许会有上千个MBO，但最重要的KPI项目可能只有3～7个。一般来说，MBO多数是由员工根据自己的权责范围订定之，当然有时在订定过程中会参考主管的指示，但多数是由员工先行设定、再交由主管审核修正。所以在程序上，多数上来说是一种「由下而上」的方式。 完全不同的是，KPI是从组织的策略目标为出发点，一定是「从上往下」。通常是由总经理在组织的年度策略发展会议中讨论并订定公司（即总经理）的3～7项KPI。之后在由各副总经理带领各自的团队，以协助达成总经理的KPI为前提下，订定各副总、处长、协理级的KPI。 落实KPI：逐级展开、层层挂钩 当然在时间限制下、在年度策略发展会议订定KPI时，不可能展开到基层执行单位。通常是由高阶主管带回各单位后再逐级向下设定，当然其中最重要的原则就是「逐级展开」。也就是说，下一级的KPI一定是以协助达成上一级的KPI为前提；如果下一级的KPI的达成无法确保上一层KPI的达成，就代表KPI的展开过程出现落差。 KPI在往下展开时，很重要的关键在于上下层彼此要能「挂钩」，就像是拎粽子，只要其中任何一个环节「脱钩」，对组织重大策略目标的达成都会有非常负面的影响。 从许多企业与组织的营运或绩效管理的实务面来看，当然有很多公司在绩效管理的定义与流程上，可能只有MBO，而完全没有所谓的KPI。但就实际面来看，在这许多的MBO中，其本质上一定会有策略性强与弱的区分，至于对企业经营成败、哪些MBO比较重要？就不需赘言了！相反的，有许多推行BSC与KPI的企业，也许就只有KPI；但是在员工的例行性工作上也会有一些在KPI以外的质量与效率的衡量指针。所以，无论定义与说法有何不同，在组织整体绩效的管理上，其本质与精神是类似的。 但是就以上所言，KPI与MBO就其策略性与例行性的差异，若是不做区分，在设定流程上，势必有所偏颇而造成部分疏失或效果不彰，是否应该有所取舍，当然就取决于企业绩效管理制度上的设计与选择了。mbo（management buy-outs）即“管理者收购”的缩写。经济学者给mbo的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。对中国企业而言，mbo最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国mbo最具鲜明的特色。 从目前来看，国内进行mbo的作用具体表现在四个方面：一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。由此可见，mbo被赋予了很高的期望，然而，从国内外的mbo实践中可以看出，mbo并非适合所有的企业。实施mbo的企业至少要具备三个条件；首先，企业要有一定的管理效率空间；其次，企业处于竞争性较强的行业，如家电和一些成长性较好的高科技企业；第三点是企业要有优秀的管理层团队，这也是mbo成功与否的关键所在。 关键绩效指标法(key performance indicator，kpi)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合smart原则：具体性（specific）、衡量性(measurable)、可达性(attainable)、现实性(realistic)、时限性(time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
文章TAG：
mbo化的国有企业是什么意思
