如何改进和提升绩效管理的效果，如何提高绩效管理成效

1，如何提高绩效管理成效

一，组织层面　　在组织层面，目前绩效管理的发展趋势有如下三个鲜明的特点：　　(一)从目标向导到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分配，现在的绩效挂历趋势不仅强调木变得设置和分解，更强调从绩效计划、辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其是突现管理者的沟通、反馈、辅导和吉利的作用。　　（二）从结果向导到发展向导。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为变现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。　　（三）从单向评价道系统评价，传统的绩效评价主要是人力资源部门或是员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活生态系统性特征。新的个体发展的生态系统强调综合系统性，包括宏观、外观、中观和微观四大系统，他从上级、下级、同事、自我、客户、供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工管理者的绩效和行为。　　二，员工层面　　绩效管理中对员工开发侧重引导员工职业发展的自主性，主要有：　　（一）引导员工树立正确的绩效考评意识　　（二）引导员工寻求提高绩效的方法　　1.在计划和制定绩效项目标时强化员工的参与意识。2.引导员工认识绩效指标适度的重要性。 3.鼓励员工沟通与反馈。4.引导员工注重团队绩效　　（三）引导员工进行职业生涯规划

转载以下资料供参考提高绩效考核的方法1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。

如何提高绩效管理成效

2，如何提升企业绩效管理效果

1.权责一致绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。2.量化考核在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。3.兼顾公平在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%.通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。4.有效沟通绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。5.全员参与原则6.注重实效原则持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。

绩效管理提升企业竞争优势在于以下方面绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。

如何提升企业绩效管理效果

3，如何提升绩效管理

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。　　听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。　　视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？　　引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。　　合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。　　第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。总之，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。

简单的说：你要在公司建立绩效文化，针对部门和个人设计绩效合约书，项目不要多，一般5-10项之间吧，多了不好管控，难的就是绩效指标的设计，难了实现不了，调动不了积极性容易了没有意思。一般是公司一把手给副总或者部门主任下达绩效合约书，部门主任给员工下达绩效合约书。考核要及时，兑现要及时，指标要有适度的调控。

绩效管理是一种全新的管理技术、合理的目标设定、前瞻的规划、实效的运作、完善的决策、精确的控制、有效的考评和全面的评估，全面帮助主管人员完成一系列管理指标，提升企业管理水平。科学的绩效管理是强化企业价值的引擎，是实现人力资本增值的动力，是制定具有竞争力薪酬的基础。绩效管理可以帮助企业增加竞争优势，绩效管理的有效性，体现了企业战略管理的执行能力，如何充分挖掘潜力、最大限度的提高企业的管理绩效和管理能力

如何提升绩效管理

4，浅论如何提高企业绩效管理成效

一、绩效计划制定绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。在这个过程当中，首先要遵守价值驱动原则，绩效计划要符合企业的核心价值观、经营理念和管理理念，在沟通过程中即要以此为准绳。其次，使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。二、绩效辅导沟通所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。绩效辅导沟通有两个重点，一是建立绩效沟通的规范与流程，确保及时追踪和持续沟通。二是建立起绩效伙伴的团队文化。绩效并不是重在上级对下级的考核，而是在于组织和个人绩效的持续改进，这就需要营建一种团队协作的文化，进而达成相互成就。三、绩效考核评价绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。从设定绩效考核的内容而言，必须与企业文化和管理理念相一致，考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。

绩效管理的本质是什么？一般认为绩效是就获得的结果而言，这种狭义的理解将绩效与目标混为一谈，失去了绩效的本质含义。绩效专家胡雯艳认为对绩效的理解应该从更广泛的视野来认识，那就是整个产生成果的过程都属于绩效的范围。关于如何启动绩效管理，首先，具体的说，包括绩效管理目标的设置、管理活动、培训与考核、成果评估。如果用一个简明的系统来表示那就是：前因——行为——结果。这都属于绩效管理的范围。由此而言，我们可以说。绩效管理的本质在于完成正确的战略目标，同时塑造不断完成战略目标的持续能力。其次，由绩效管理的本质来看，任何企业都有绩效，也都需要绩效管理。绩效考核只不过是绩效管理的一个工具，并不是绩效管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。发奖金和评荣誉都很重要，但是，只有把它们放在绩效管理的框架中，才能发挥激励的作用，否则就要轮流坐庄，失去作用。再次，绩效管理必须日常化，并赋予部门经理真正的绩效管理职能，将人力资源部门的绩效管理角色变换为指导者。绩效管理是为实现战略，并塑造实现战略的能力而发挥作用的。战略业已经融合日常经营管理活动之中了，做为绩效管理怎可能每年1次，或2次？同样的道理，企业的部门业务主管最熟悉其下属的绩效表现，不做日常管理，而进行定期管理，又怎能保证绩效的卓越。最后，人力资源的角色要发生变化，人力资源不再是绩效管理的主体，而是组织者和指导者，绩效管理的主题是各绩效单位的经理。要采用适当的工具以保证绩效管理日常化的有效进行。具体的工具可以通过对目标的设置、标准和指标的制定、任务确定、指导建议、自我评估、上级评估等诸方面进行设计。要了解绩效管理方面的内容，推荐您参考下绩效专家胡雯艳的博客希望对你有帮助！

5，如何提高绩效管理的有效性

作者：曲莹绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其员工的行为表现和工作结果情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核的重要性已经被认识到，因此关于绩效考核的研究也如雨后春笋般出现，关于绩效考核的理论层出不穷。但是，根据某机构对国内500家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位。[①]由此可见，目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的，主要体现在以下几个方面。从绩效考核的依据方面来谈，绩效考核标准不清晰、主观性太强、绩效指标不科学、考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在对具体工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的。只有设定合理且具有挑战性的目标，即以员工努力之后有可能达成的目标为标准，才能获得客观的绩效考核成绩。否则，标准绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平；使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不周到，定性判断太多，缺乏定量判断，比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”。不同的人会有很不一样的看法，采用过多的定性指标无法避免考核组织者的主观判断，从而丧失了考核工作的有效性；不完整的绩效考核标准不能全面地评价工作业绩，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，不同类型部门考核内容差别不大，许多企业的考核内容千篇一律，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。从考核者主观方面来谈，在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但在考核过程中，考核者一总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价，即所谓的晕轮效应，它使得在考核中将被考核者的某一特点扩大化，或提高或贬低被考核者的其他方面绩效，以偏盖全，影响考核结果。在考核中，考核者要做到完全“客观，是很难的，一般都可能产生宽松或严厉的考核误差，原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断在评价标准上主观性很强，因此，在绩效考核之前一定要确定考核标准的严密性与客观性，尽量量化考核标准。在绩效考核中，考核者一般会给人多数员工的考核得分在“平均水平，俗称趋中趋势。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制定提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的下作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近因效应会使考核者一出现偏高或偏低的倾向。更致命的是，由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的偏向，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员下，紧接着评定一名绩效一般的员下，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候如一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。这种考核者的主观因素在实际考核操作中占据很大的作用。从过程沟通与反馈方面来说，许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅是为了考核而进行考核，在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员工只是将绩效考核作为形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核不再对员工起作用。员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那么那些工作积极的员工便会产生消极心理，那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘这对整个企业的长期发展是很不利的。实际上，绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是为了依据考核结果来制定和实施培训计划和绩效改进计划，提高人力资源素质。在绩效考核之前即应该把目的放在一定的高度予以重视。此外，考评过程应该是一个上下级之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到不足，以明确其今后自我改进的方向。

6，如何提升工作绩效

1、提高工作中沟通表达效率的“PREP模式”。PREP模式说的是先说结论、观点（P），再说支持结论的理由、依据（R），接着说能够支持结论的具体案例（E），再重申一下结论（P）。我们在日常的沟通中习惯于按“因为这样所以那样”的逻辑，这种方法其实不利于对方快速理解你要表达的内容，对方需要耐心的听你说完，才知道你要说什么。而先讲结论正好相反，对方一来就知道你要说什么，然后顺着你的思路来了解具体原因、依据等详细内容（思路清晰、层次分明）。所以在平常说话时，要改掉想到什么就说什么的习惯，先在脑中整理好表述问题的“PREP模式”，然后先从结论说起。该方法模式不仅适合口头表达，也适合书面表达。2、提高工作中任务完成效率的“OKR工作法”。OKR工作法中的“O”指的是Objective（目标）；“KR”是Key Results（关键结果）。OKR工作法就是在一个时间段内，要设置一个方向明确、可达成的目标，然后通过设置3-5个具体的衡量目标是否达成的关键指标来保证目标达成。该方法适合团队，也适合个人。3、提高工作效率和能力的学习方法“快速阅读法”。为了更好地完成工作，我们需要进行大量的读书学习。读书学习的时候不能再像学生时代那般一个字一句话的慢慢的读，一来是效率低、二来也没有必要，要学会快速阅读。快速阅读一种一眼看多字的阅读、一种有选择的阅读。我读书的时候通常是以一分钟两三千字的速度进行阅读（学习“精英特速读”掌握的），读的过程中找到感兴趣的地方、对我重要的地方、看不懂的地方，然后才放慢一点速度来阅读。即便你不会快速阅读，也要尽量提高阅读的速度，根据需要有目标、有选择地读。

提升工作能力需要这些技巧的慢慢积累

转载以下资料供参考如何改善绩效　　1、用己所长。　　绩效不好，人们常常从业务项目身上找原因，其实，还应该反省一下自己是不是存在问题，有没有用己所长，发挥出自己的特长。如果为人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，为人所长是第一。是一条狗就不要去爬树，爬了然后又去怪爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该去看门或缉毒什么的。人最大的困难在认清楚自己，西方有一句话“在镜子面前，脱?衣服，看着自己，看清楚你到底是什么？”这样才能人尽其用！　　2、加强培训。　　通过培训可以改善个人的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当自身出现问题的时候才安排培训，而是任何时候都要培训。其实，个人的培训应该是依据社会和公司需求长期的、持续的、有计划的进行。但平时工作已很繁忙，怎样才能对自己有效培训呢？方法不外乎两种：1、工作过程就是培训过程；2、非常有效地管理时间。而华康效率手册就有这两种功能，它首先让你量化你工作计划和工作进度，然后强制让你自己评估自己的执行能力；周期性的反省和自我检讨，会使你工作能力和自我管理能力，慢慢的提高！当你很有效的管理时间后，就会有时间进行某些特种培训，而且事半功倍。　　3、明确目标。　　有时公司没有清楚地告诉我们，我们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于我们工没有得到明确的目标指引，我们的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。市场计划的统一，上下层管理人员和前线人员的沟通就显得非常的重要了！　　4、建立绩效标准。　　清晰的绩效标准可以让自己有成就感，知道自己已经达到或者超出了要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的自己有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须于自己短期能力范围相结合，太高和太低都是毫无作用的！如果你平时都有用效率手册记录和评估自身工作能力，那清晰的绩效标准就非常容易定出，顺便也可审视自身的能力发展！　　5、及时监控绩效考评。　　考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。对自己的客观监控和客观评估是个人能力提升前提！　　6、帮助自己找到改进绩效的方法　　当发现你自己的绩效不好时，仅仅自问“我的绩效不够理想”是不够的，重要的是自己还应该要指出自己绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？也不妨向信任的人征求一下意见！任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以轻松的心态看待自己。对自己的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使自己不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到自己犯了错误的时候，如果我们不敢面对批评，视而不见甚至姑息纵之，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以自我批评，给自己一定的压力。这样，对自己能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不等于强自己所难，而是勇敢地面对该错误给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。

7，如何有效提升绩效管理能力

让我们来这么说：现代企业成熟成就保证盈利的生存必要管理，每位到位的经理，都必须是胜任的、有丰富经验才被提升到管理位置和部门经理上来负得起责任的、懂得到全面满点的、如果是业绩和绩效问题的话呢-就是人力资源专业毕业的成就专家+完全特别熟悉本专业企业所偶岗位的岗位专家。当然如果是学习本专业的；但是后来因为工作优秀提升为人力资源经理进修到MBA的人力资源专业方向，也是最优秀的知识结构的组合的定义涵盖的完美格。

一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。以身作则，这对于管理权威树立十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：（一）中层管理者如何管理好自己：企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容： 1、管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为 2、管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事 3、管理者要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己（二）中层管理者如何管理好下属：企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容： 1、正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标 2、真正掌握绩效管理工具，提升(续致信网上一页内容)部门和下属绩效 3、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理 4、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理新华公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同。。。。。。通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。那么，企业中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。企业中层管理者是企业绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有企业管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。绩效标准制定者在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。公司人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。员工绩效记录者绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。员工绩效考核者绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。员工工作改进建议者在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。相信重视了中层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升。企业才可能获得更加长远发展的能力。

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