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1，划分客户风险等级时需考虑哪些因素

品德、还款能力、所有资本、抵押和客户消费行为情况

划分客户风险等级时需考虑哪些因素

2，中国银行对公中期票据客户风险是什么

客户主要面临利率风险、市场发行环境恶化等市场风险。如有疑问，请继续咨询中国银行在线客服,如有其他业务需求，欢迎下载中国银行手机银行APP或微信关注“中国银行微银行”继续咨询、办理相关业务。
任务占坑

中国银行对公中期票据客户风险是什么

3，银行对客户风险评估的方法是怎样的

一、专家法：即通过专家（也就是银行审查人员）的个人经验、知识、技能等，对客户的风险进行主观判断。这种方法缺点显而易见，目前基本被淘汰，或者只作为辅助手段。二、模型法：即在长期大量的数据积累的基础上，搜集各类可能影响客户风险的要素并建立数学模型，通过模型计算出客户的违约概率。这是目前绝大多数商业银行通行的做法，但是具体模型千差万别，通常的模型要素大概包括：个人客户基本信息（年龄、职业、学历、收入情况、婚姻状况等）或公司客户基本信息（企业规模、组织架构、行业地位、高管信息等），客户资产负债（公司客户还要做报表分析），客户信用（有没有不良记录？），贷款金额及用途（是否与行业情况匹配？是否与资产情况匹配？等），还款来源（用什么钱来还？），担保（什么担保方式？担保效力强弱？），宏观环境等等。

银行对客户风险评估的方法是怎样的

4，什么是客户风险等级 成长型和可购买最低客户风险等级保守型

可购买最低客户风险等级-保守型：风险承受能力极低，对收益要求不高，但追求资本金绝对安全。预期报酬率优于中长期存款利率（约3-5年），并确保本金在通货膨胀中发挥保值功能；客户风险等级 -成长型：风险承受度较低，能容忍一定幅度的本金损失，止损意识强。资产配置以低风险品种为主，少量参与股票投资；简单地说风险等级越高,你买这个理财产品的风险承受能力越高。
基金的种类第一，如果是根据投资对象的不同，证券投资基金可分为：股票型基金、债券型基金、货币市场基金、混合型基金、特别基金，国际基金等。其中，特别基金是以特殊事件为导向的，例如专事追逐濒临破产的公司股票，特别是类似孤儿股权的投资，图谋该股票因加入催化剂而败部复活，即能赚取暴利。至於国际基金，是以跨国投资为能事，将资金投放於各国股票市场，在国际上游走，事实上这就构成国际热钱的一部分。以种类论，60％以上的基金资产投资于股票的，为股票基金；80％以上的基金资产投资于债券的，为债券基金；仅投资于货币市场工具的，为货币市场基金；投资于股票、债券和货币市场工具，并且股票投资和债券投资的比例不符合债券、股票基金规定的，为混合基金。 第二，如果从投资风险角度看，几种基金给投资人带来的风险是不同的。其中股票基金风险最高，货币市场基金风险最小，债券基金的风险居中。相同品种的投资基金由于投资风格和策略不同，风险也会有所区别。例如股票型基金按风险程度又可分为：平衡型、稳健型、指数型、成长型、增长型、新兴增长型基金。增长型基金是以追求基金净值(nav)的增长为目的，亦即购买此基金的投资人，追逐的是价差(capiyal gain)，而非收益(income)分配。新兴增长型基金顾名思义是将基金的钱投放於新兴市场，追逐更高风险的利润。当然，跟所有的风险投资一样，风险度越大，收益率相应也会越高；风险小，收益也相应要低一些。
这是针对不同类型的不同产品的不同风险等级所设计出的适应不同风险承受能力的客户的一种级别，比如基金：封闭式基金风险大于开放式基金.股票型基金风险大于货币型基金大于债券型基金.混合型基金的风险由其资产配置决定.积极型股票基金风险大于被动指数型股票基金.但是即使有以上的比较,一个封闭式的债券型基金的风险跟开放式的被动指数型股票基金相比,风险程度是很难衡量的,因为风险内容不同,用数理模型算出来的反而是不理智的.可户可以根据你自己对风险的承受能力去选择不同类型风险的产品，一般会以填表以问卷的形式由客户填写，基金公司或者银行就会根据问卷确定你的客户风险级别，会给你设计比较适合你的理财产品。

5，为什么评估大客户风险有助于认清局势

[经典回顾]我们都知道大客户通常可以为我们带来大的甚至是巨额的利润，大的利润谁不想要争取呢？因此，很多人为了争取大客户费尽了心思，耗尽了人力物力，因为在他们看来，如果能够争取到利润是100万的业务，那么，花费20万去争取又如何。这个算式乍一看是“纯赢式”，绝对划算的。但人们忽略了一点，高利益往往是伴随着高风险，如果你花费了20万去争取这个业务，但却没能争取成功怎么办？如果你花了20万成功争取到了业务，但却在实施时遇到瓶颈，无法按期完成，面对高额的违约金，你又赚取了多少？这些都是要考虑进去的。因为大客户的销售活动成本往往很高，所以，我们不能盲目地为了争取大客户而没有计划地大费周张，最终却赢来大失所望。在活动前先对客户风险进行评估，这样有助于尽早看清局势，尽早放弃那些看来利益丰厚但却希望渺茫的大订单。如果实在无法舍弃，那么，也能尽早想办法将这种风险降低到力所能及的最小值，至少活动成本上要适当收紧。[案例分析]屹立机械设备集团有限公司是一家以生产混凝土搅拌机、石材切割器为主，并自产自推自销为一体的中小型企业。米为是该公司销售部的一名销售人员，最近他为了一宗大单子而兴奋不已。他收到消息，近期有一个大的承包商谈下了一项大工程，为了扩充工程队的硬件设备的实力，该工程队有计划采购一批大型的石材切割器和混凝土搅拌机，具体的数目可能是在10～15台左右，单是预算就有近800万。米为当然不愿失去这个机会，800万对于自己以及公司来说绝对具有强悍的冲击力。于是，米为很快便找到了该工程队的采购负责人，与其商谈合作计划。在交谈的过程中，这位负责人表示这个采购计划案正在审核调查，还没有最终确立下来，虽然已经有一些厂商开始频频与之接洽，但还没有正式的筛选与审核，所以便让米为把公司的资料先递交一份。米为侧面地打探了一下其他厂商的情况，从该负责人的透露的消息中得知这些厂商都是国内知名的品牌企业，不论技术水平还是生产规模都要比屹立强大得多，当然，在价格上也会高出很多。对此，米为认为自己还是具备很大优势的，毕竟这次采购数量不小，单价过高便很难说不超出预算，所以，在满足基本使用性能的要求之上，价格还是首要考虑的内容，那么米为公司的低价格就是一个优势。另外，对于该负责人所表示的计划采用功率在5000瓦以上的大型设备，米为认为公司技术部与研发部应该可以解决这个问题。在报备了上级之后，米为又与技术部和生产线做了沟通，生产部认为在规定时间内生产出十几台机器没有太大的问题，但技术部在5000瓦的功率上却犯了难，认为以前从来没有过经验，重新研发的话可能需要一段时间。800万的单子，这个数字太具诱惑力，米为决定吃紧这个单子，虽然在技术上还存在一定的问题，但技术部并没有完全否决，另外也可以从客户方入手，降低这一技术标准也不是不可行。于是在随后的三个多月中，他放下手头的一切工作，以及几个初步接洽了的客户，全力以赴地作用于这个大订单。为了方便，他干脆入驻到了客户办公地点附近的宾馆内，为了与采购部负责人搞好关系，以期获得更多的消息，甚至是通过采购部负责人降低技术的要求或是给予自己一定的研发时间，他三天两头地要与采购部负责人聚一聚，比如吃饭、娱乐等，每一个活动都要一大笔花费。久而久之，米为与采购部负责人的关系渐渐变得熟识，该负责人也表示一定会尽全力让米为公司有参与投标的机会。三个多月过去后，米为终于得到去取投标书的通知，但在标书上米为却发现，在技术部分十分明确地注明了：供应商必须具备生产5000瓦以上设备的技术能力与实力，欲投标者请附上生产经验报告和使用案例。最终，即便是米为的报价要比其他厂商低出很多，但是因为无法满足技术要求，客户宁愿选择高价格设备。米为失败了。这可谓是偷鸡不成蚀把米，赔了夫人又折兵。屹立公司的销售员米为紧跟这项大订单，花费了三个多月的时间，费财耗力，为了与采购部负责人搞好关系，还放弃了原本手头初步接洽过的几个客户……投入了如此之多的成本之后，但最终却因为条件不足而被淘汰。800万的订单没有拿到手，反而赔了三个多月的时间、精力，更多的是财力，这显然是一个负赢利的销售活动。这就是一个典型的大客户销售风险案例。越是大的客户，往往需要投入的成本就越多，正是因为如此，我们更要慎重地考虑每一个销售行为以及开销。拿案例中的米为来说，拼尽全力爬到了山顶，可是最后才发现自己并没有比赛资格，从一开始自己就拼命折腾的竞赛原来早已经注定了自己是败者。正常情况下，哪怕是各项招标条件具备，我们也不能盲目地付出大成本去进行销售活动，更何况是明知条件不够却还要顶风而上，这样的做法只能在万分之九千九百九十九的几率中被风险吞噬，却很难在那万分之一的可能性中生存下来。但如果能够在事先理性地进行大客户销售的风险评估，理性地对待自己的成本支出，那么，结果也许不会这么惨淡。[巧手点金]销售没有冠、亚、季军排名，除了第一名的夺冠者，其他人都是输家，越是接近成功的销售者，就越是意味着要付出越多的成本，那就表示，一旦输掉，就输得越惨。就好比第二名与第三名，第十名之间的差异，虽然同样是失败，虽然第二名更接近于成功，但是在失败面前，他却不如投入相对较少的第三名和第十名。因此，在销售行为之前，请让“风险评估”先行。通常，我们可以从以下几个方面进行评估：第一，客户筛选，问问自己这个客户是否值得跟进。市场中有着太多的关于巨额销售的信息与机会，但其中也有不少假信息或是完全不符合本公司条件的要求，对于这种情况，我们不可能逐一进行跟进，这样只会浪费时间与精力，还有可能与真正的巨额销售机会失之交臂。因此，这就要求我们在大量的销售机会面前学会理性地筛选，全面的评估，确定真正可行的大订单。第二，对比信息，问问自己是不是有完全拿下的实力。在巨额销售机会面前，不要被巨大的利润冲昏了头脑，一定要明确大客户方的具体要求，然后对比本公司的实力，如果在技术或是服务上无法给予客户想要的需求，那么，这就不是机会，或者说机会渺茫，因此不妨考虑放弃或是在成本投入时尽可能降低成本。第三，调研竞争对手，问问自己有什么样的竞争优势。但凡是大的利益面前，总会涌动着一堆的“嗜利者”，谁都想要大利润，这很正常。因此，我们在决定入手之前不妨先围观一下，看清自己的竞争对手都是何方神圣，他们有着什么样的优势？而我们又有着什么样的优势？各有千秋的情况下，风险、机会各半，如何抉择？如何打好成本与风险之间的争夺战？这是必须考虑到的。第四，结合客观因素，问问自己值不值得去争。有些大订单虽然可以带来高利润，但是却常常因为伴随着诸多附加条件而增加了成本。比如要求销售公司派遣一支售后服务队伍入驻其公司，要求在生产自己所需产品期间最好不要与其他生产商的同期出产，希望集中力量为其一人服务等等，这些附加条件在大量的人力、物力被客户方所占用后，如此成本计算下来，也许利润也就不再可观了。那么，这个大订单也就不值得费大力气去争去抢了。
以下解答摘自谷安天下咨询顾问已发表相关文章。同一套方法，这在很多人看来是没什么奇怪的，我们在项目中做风险评估最关注的几个问题是，一方面，要尽量有效全面的评估出风险，并根据风险制定有效的控制，这是从评估的实用性和为客户带来效果的角度（即项目质量）来说的；另一方面我们还要保证项目的进度，常做评估的人都知道风险评估在资产识别阶段不能做的太细，避免做成cmdb，就是为了控制项目的进度。每家公司或每个人可能都会有一套做信息资产风险评估的最佳方法论，这套方法论通常是多年实践积累、改进而来或从哪里直接借鉴过来的，而通常去给客户做风险评估的时候也都是拿着这套所谓的最佳实践去做的（尤其是新手居多）。但这就忽略了一个问题，每个客户的实际情况是不同的，项目范围也是不同的，其信息资产的分布和管理方式、以及客户实际的配合力度以及客户是否需要通过认证的情况都是不一样的。在实际实施过程中可能会遇到，客户原本的资产管理就很混乱，缺少集中或统一了解和管理资产的人，人员对资产的熟悉情况太分散，评估的结果是否要与等保和安全域结合，客户是否有充分的人员和时间配合你工作等等情况。因此如果不能够很好的根据客户选择评估的方法有时是会影响项目实施的。所以我们需要根据客户的具体情况适当调整我们评估的方法和实施方式，比如，我们是选择按部门划分评估，还是按资产分类评估，还是按系统分组来评估，资产分类的粒度要到什么程度。也就是说我们可能同时要掌握不只一套风险评估的操作方法，或者说同样的方法不能一成不变的应用到每个项目。当然如果大家不接受我的这个观点恐怕看接下来的内容也意义不大了。

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