1，通用是怎么减少库存的

其实通用不是怎么减少库存的，而是通过系统的存货管理体系减少了库存成本。经典案例就是沃尔玛的案例。世界上大公司都是这样的。
采用第三方的形式，由第三方rdc仓库进行库存管理

通用是怎么减少库存的

2，美国通用汽车公司现在倒闭了吗上海通用是怎么回事

通用没有倒闭，上次宣布破产 是 资金重组 美国的破产类型和中国不一样的。 上海通用是美国通用和我们中国合资的企业。
申请破产保护后成立新公司，没有玩完 上汽通用是通用和上汽合资的

美国通用汽车公司现在倒闭了吗上海通用是怎么回事

3，上海大众汽车为什么是上海通用生产的

不是上海通用生产的，你哪里看来的。上海大众是上海汽车和大众的合资工厂（公司），上海通用是上海汽车和通用的合资工厂（或公司）。
雪佛兰别克车系是上海通用汽车公司生产的，上海大众不是上海通用生产的.
上海

上海大众汽车为什么是上海通用生产的

4，通用倒闭了 为什么别克 雪佛兰依然存在

原来的通用是倒闭了 但是通过美国政府的强力支持把通用汽车的一些优质资产在政府的金援下重组成了新的通用汽车公司此通用已经不是彼通用了别克目前来说 只有中国和美国市场有大量的份额其他地区的市场 通用采取了换标策略 不过国内很多别克车款也是换标引进的比如君威 英朗 都是通用欧洲子公司欧宝的原型车改标引进的在澳大利亚 通用别克是用霍顿汽车的商标 别克 现在来说已经不是纯粹的美国车了
通用倒闭了，经美国政府大力支持，又重组了，没有悍马，萨博 等的品牌了，现在中国市场基本上就是雪弗兰，别克，凯迪拉克别克现在主要市场就是中国，和美国通用的大多数车都是全球共用平台，说白了就是换标，这样省了开发成本比如科鲁兹，外形内饰是韩国设计，其他都是各国设计师共同研发出来的比如科鲁兹在中国美国等地方是雪佛兰在韩国因为挂韩国本土车标的车税比较低，所以换了大宇在澳大利亚就是霍顿其实这没什么可纠结的，很多车黑都说通用的车是换标的破车，这有什么可黑的我用的凯越一直别人说成棒子车，可我用着非常好，而且年年都是销量第一，也只是偶尔是第二第三还有科鲁兹，说是换标车，可照样销量第三，难道买凯越的150万的车主是sb？
在国际上倒闭有着不同的意义。基本有两种倒闭方式，一个是完全倒闭关门不干了，想雷曼兄弟在金融上的倒闭，关门了，你的钱都没了；另一种倒闭是公司没法付贷款的利息，没法还账，但向法院申请暂时不付贷款利息或类似的债务，让自己的公司能有机会再占起来。法庭分析过这公司的从新组合的可能性，认为有可行性，允许公司采取这样的倒闭方式，暂时不需要付所欠的债务，但等到多少年后这些债务还是要还的。通用采取的就是这第二种破产方式，希望未来的生意能好，能让它有足够的周转金与周转时期来度过这个难关。如果没法度过，当然有可能就关门大吉了。
通用汽车公司（英语：general motors corporation，通称为gm），是一家美国的汽车制造公司。旗下拥有别克（buick）、庞蒂克（pontiac）、gmc、土星（saturn）、凯迪拉克（cadillac）、霍顿(holden)、大宇（daewoo）、雪佛兰（chevrolet）、欧宝（opel）、奥斯摩比（oldsmobile）等品牌。至于五菱也是上海汽车和通用合资的。所以也有通用
进口的话应该是存货，国内合资车也在生产！企业在进行重组，继续销售也不足为奇
有库存啊而且倒闭了会有其他公司给买了，所以还会继续生产吧

5，库存和物流成本的关系

库存是供给链环节和重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源。从1977年到2000年，典型的高科技公司库存绩效成倍增长，周转资料从2.5次增加到了5次。某些公司，如苹果和戴尔，现今其库存的运作时间甚至只有6－8天（相应的周转次数分别为61次46次）。这意味着，公司运营其业务所需的库存较二十年前减少了50%。是什么驱使这些公司纷纷在降低库存。提高库存周转率方面不断寻求更优。  　　据统计数据显示，即使在发达国家全年流通费用的支出也占到GDP的10%。而我国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的20%，达17880亿元。而上述数据显示在西方发达国家库存在物流成本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环节降低物流成本的原动力。削减库存带来的经济效益也是十分明显的：在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%－35%。例如，假如一个公司的年库存产品价值是2000万美元，每年其库存成本将超过600万美元。这些成本由过时、保险、机会成本等原因引起。  　　假如库存量可减少到1000元美元，直接在账面上反映，该公司可以节约300多万美元。也就是说，减少库存而节约的成本可看作是利润的增加。同时高技术企业产品因为过时非凡快和物流运作条件要求高，其在华持有成本应明显高于一般企业产品。具体如何实现降低库存，不同的企业有着不同的库存政策。而各家为了获得竞争优势，也纷纷推出独一无二的绝招。下文列举了通用的策略。  　　利用牛奶取货的方式，降低库存成本，上海通用目前有四种车型不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供给商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供给链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？通用的部分零件，例如有些是本地供给商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。  　　这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于零的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做牛奶圈的小小技巧：天天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供给商那里装上预备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有材料，然后现返回。这样做的好处是，省去了所有供给商穷国返回的浪费。传统的汽车厂以前的做法是要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，这种方式并不是根据需要来供给，有几个方面的缺点：有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你，这样就造成了库存高，占地面积大。而且，不同供给商的送货缺乏统一的标准化的治理，在信息交流、运输安全等方面都会带来各种各样的问题，假如要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法，聘请一家第三方物流供给商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供给商处取货，再直接送到上海通用。  　　利用%26lsquo;牛奶取货%26rsquo;或者叫%26lsquo;循环取货%26rsquo;的方式解决了这些问题。通过循环取货，我们的零部件运输成本可以下降30%以上。这种做法的优点是非常显而易见的，同时这也体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售洫的主营业务，即精干主业。与供给商共赢，建立供给链预警机制上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。所以，上海通用非常注重协调与供给商之间的关系。上海通用采取的是柔性化生产，即一条生产流水线可以生产不同平台多个瑾的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较少的赛欧。  　　这种生产方式对供给商的要求极高，即供给商必须时常牌时刻供货的状态，这样就会给供给商带来很高的存货成本。而供给商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到上游供给商那里，并没有真正地降低整条供给链成本。为了克服这个问题，上海通用与供给商时刻保持着信息沟通沟通。我们有一年的生产猜测，也有半年的生产猜测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，有滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的高速，这个运行机制的核心要让供给商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。假如供给商在原材料、零部件方面有种原因造成问题，他也要给我们提供预警，这是一种又向的信息。万一某个零件猜测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，甚至全球的资源来做出响应。  　　假如没有很好的供给链，我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险，共同享利，共同发展。因为市场千变万化，供给链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如美国9、11事件以后，当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题， 我们就启运了%26lsquo;应急计划%26rsquo;，一段时间内我们不用海运，而是改用空运的方式。再比如像伊拉克战争，通用看到战争爆发的可能性，并到了对其供给链可能产生的影响，所以这段时间通往不尽可能的增加零部件的库存，而且也预警所有的供给商，让他们对所可能受影响的原材料进行库存。在SARS期间，我们也在采取应急措施。我们也不能够确保一切，只能尽我们最大的努力来确保客户的。当然我们也要同时保护供给商的利益，不能把这部分成本转嫁到他们身上。供给链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。

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