房地产企业异地开发如何纳税，急房地产开发企业如何交税

1，急房地产开发企业如何交税

房地产开发公司要交营业税、城市建设维护税、教育费附加、土地使用税、土地增值税、契税、印花税、所得税

急房地产开发企业如何交税

2，请问房地产开发企业的销售异地的不动产企业所得税营业税等相

根据营业税规定,纳税人销售不动产,应当向不动产所在地主管税务机关申报纳税,因此房地产开发企业的销售异地的不动产,营业税可由不动产所在地的分公司缴纳. 根据企业所得税规定,,居民企业在中国境内设立不具有法人资格的营业机构,应当汇总计算并缴纳企业所得税,因此,房地产开发企业的销售异地的不动产，企业所得税不能由不动产所在地的分公司缴.

请问房地产开发企业的销售异地的不动产企业所得税营业税等相

3，房地产开发企业如何缴纳企业所得税

在中标后，到所在地税务局开《外出经营税收管理证明》，并向工程所在地报验登记。流转环节的税收就地缴纳（项目所在地），所得税可以回你公司的所在地缴纳，项目完成后，向工程所在地结清税款，然后回所在地注销《外管证》。

先按预算的，计算一个初步的成本，算出单方成本来，然后根据面积进行计算，就算出营业成本来，所得税就出来了。一般都采用这种方法

房地产开发企业如何缴纳企业所得税

4，房地产怎么收税

房地产的收税是：1、按房产余值计征的，年税率为1.2%2、按房产出租的租金收入计征的，税率为12%。从2001年1月1日起，对个人按市场价格出租的居民住房，用于居住的，可暂减按4%的税率征收房产税。房产税的征税对象是房产。所谓房产，是指有屋面和围护结构，能够遮风避雨，可供人们在其中生产、学习、工作、娱乐、居住或储藏物资的场所。但独立于房屋的建筑物如围墙、暖房、水塔、烟囱、室外游泳池等不属于房产。但室内游泳池属于房产。由于房地产开发企业开发的商品房在出售前，对房地产开发企业而言是一种产品，因此，对房地产开发企业建造的商品房，在售出前，不征收房产税;但对售出前房地产开发企业已使用或出租、出借的商品房应按规定征收房产税。负有缴纳房产税义务的单位与个人。房产税由产权所有人缴纳。产权属于全民所有的，由经营管理单位缴纳。产权出典的，由承典人缴纳。产权所有人、承典人不在房产所在地的，或者产权未确定及租典纠纷未解决的，由房产代管人或使用人缴纳。因此，上述产权所有人，经营管理单位、承典人、房产代管人或者使用人，统称房产税的纳税人。

5，跨地区经营房地产企业所得税如何缴纳

不知道你说的是什么跨地区，是分支机构还是跨地区的项目部？可以看看今年国税函【2010】156号文，专门写跨区经营房地产企业的。部分内容如下： 2、二级分支机构统一核算 3、总机构向项目所在地预分企业所得税建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部，应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税，并由项目部向所在地主管税务机关预缴。 4、总机构汇总计算企业应纳所得税建筑企业总机构应汇总计算企业应纳所得税，按照以下方法进行预缴：（1）总机构只设跨地区项目部的，扣除已由项目部预缴的企业所得税后，按照其余额就地缴纳；（2）总机构只设二级分支机构的，按照国税发[2008]28号文件规定计算总、分支机构应缴纳的税款；（3）总机构既有直接管理的跨地区项目部，又有跨地区二级分支机构的，先扣除已由项目部预缴的企业所得税后，再按照国税发[2008]28号文件规定计算总、分支机构应缴纳的税款。 5、分支机构和项目部不进行汇算清缴 6、跨地区经营的项目部需开具《外出经营活动税收管理证明》

6，房地产开发如何缴税

　　企业所得税：对房地产开发企业将自己开发的商品房作投资，在投资发生时应视同销售，确认收入，并入到应纳税所得额中计算缴纳企业所得税。　　营业税：房地产开发企业将自已开发的商品房作投资，参与被投资企业利润分配，共同承担投资风险的行为，不征收营业税。　　土地增值税：根据《财政部国家税务总局关于土地增值税若干问题的通知》（财税〔2006〕21号）规定，对于以土地(房地产)作价入股进行投资或联营的，凡所投资、联营的企业从事房地产开发的，或者房地产开发企业以其建造的商品房进行投资和联营的，均不适用上述财税字〔1995〕048号文件第一条免征土地增值税的规定。附：财税字〔1995〕048号文件第一条规定，对于以房地产进行投资，联营的,投资,联营的一方以土地(房地产)作价入股进行投资或作为联营条件，将房地产转让到所投资,联营的企业中时，暂免征收土地增值税。　　印花税：根据《中华人民共和国印花税暂行条例》及其实施细则的规定，商品房投资过户，应由产权转移书据的立据人应按合同或协议所载金额万分之五贴花完税。　　契税：按照《中华人民共和国契税暂行条例》及其细则，以土地、房屋权属作价投资、入股，视同土地使用权转让、房屋买卖征税。企业将自己开发的商品房作为投资属于上述行为。被投资企业应按照商品房的价格，以4%的税率缴纳契税。　　2、开发企业开发、建造的住宅、商业用房以及其他建筑物、附着物、配套设施等开发产品，在其未完工前采取预售方式销售的，其预售收入先按预计计税毛利率分季(或月)计算出当期毛利额，扣除相关的期间费用、营业税金及附加后再计入当期应纳税所得额，待开发产品结算计税成本后再行调整。大连市内四区的预计计税毛利率为20％。　　3、根据《中华人民共和国土地增值税暂行条例实施细则》第十六条规定，纳税人在项目全部竣工结算前转让房地产取得的收入，由于涉及成本确定或其他原因，而无法据以计算土地增值税的，可以预征土地增值税，待该项目全部竣工、办理结算后再进行清算，多退少补。

7，房地产企业如何进行异地开发项目的管理

1. 管控方式选择的目的和内容房地产开发企业属于高地域性的行业，对于“多项目” 、“跨区域”开发项目的管理是一个成长型开发企业必然面临的管理问题。项目管理理论精辟地指出“项目管理的精髓，一是系统思考，二是受控” 。房地产开发企业面临着大量项目管理问题，在保证项目管理实施主体对项目全面管理和系统思考（整体性、最优性、关联性、实践性）的基础上，在房地产企业内部实施高度有效的内部控制就显得尤为重要。现代房地产企业内部控制的方式主要有：目标控制、授权控制、不相容职务分离控制、文件记录控制、资产与记录保护控制、独立稽核控制等几个方面。从房地产开发项目价值链形成过程看，房地产开发企业又应从市场调查、产品研发及建筑策划、规划设计、工程施工、材料采购、销售及售后服务等环节实施控制，以实现开发利润最大化。 2.管控方式的选择和方法 1）合理划分和配置职能职权，强化各级职能专业化管理力度。 ①为了有利于跨地域开发项目的管理控制，必然形成合理划分职能职权的分级管理方式。建议在决策职能的纵向分配上，经营决策权集中在总公司或集团的最高层 ②强化各级职能部门专业化管理的力度 A进一步强化《管理标准》中各职能部门的管理职责的执行力度，提升总公司各职能部门管理人员对项目部和项目公司各级管理人员的指导管控力度。 B为公司各职能部门配置必要的专业人员，并由总公司对口职能部门组织岗前培训，岗中检查、考核，保证“合格”上岗，“健康”在岗。 C加强总公司对泗洪公司项目管理工作的定期例行检查和不定期抽查的频率，随时指导工作，发现问题，解决问题，加强过程控制力度 3.投资以及资金管理方式房地产开发属于资金密集型企业，一般房地产项目的资金来源主要有三个方面。即：自有资金，银行贷款，预收款投入。为了减少项目启动资金，尽快实现销售资金再投入，保证现金流的良性循环以及投资款的专款专用，实现预期开发利润，控制投资突破的风险，建议在投资以及资金管理上，实施项目资金预算（计划）控制方式。具体方法为： ①依据开发项目审批后的方案编制开发项目投资估算。 ②为了保证资金预算（计划）的细化和过程控制，按照估算>概算>预算>结算的要求。分阶段对投资控制基础数据进行细化和调整。避免突破投资预算（计划）的风险 ③投资估算及预算（计划），由总公司财务部负责编制和调整，成本部配合 4.营销费用及销售收款管理 ①营销费用控制方式：营销费用控制方式建议按照总公司投资计划指标和项目营销费用构成（销售人员工资、奖金、提成、福利、差旅、销售机构折旧费、维修费、物料消耗费、广告、宣传费、代销、销售服务、预售许可等费）分类设置，分项控制指标，按计划实施。 ②营销收款控制方式：销售与回款是决定开发企业经营长期绩效的一个主要业务领域，它直接决定影响企业资金效率和利润水平。特别是异地项目，为了实现销售和收款的有效管理，避免销售和财务两张皮，达成销售和回款管理上的一致性。建议进一步完善销售和收款流程，根据业务流程及成熟房地产开发企业的做法，在六个核心业务方面加强控制和完善。具体管控分工，由营销部组织实施，财务部监督、指导落实。 5.项目成本控制方式进行一项房地产开发都会经历以下步骤：投资机会寻找、投资机会筛选、可行性研究、获取土地使用权、项目营销策划、规划设计与方案报批、施工与竣工验收、出租出售经营与物业管理。

随着房地产业规模优势的凸现，跨区域开发成为众多房地产企业的选择，由此产生了跨区域开发的项目管理问题。异地开发项目的管理成功与否既是企业跨区域扩张成功的关键环节，也是体现企业执行力的重要方面。不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的，有选择项目管理型分权模式的。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响。项目管控模式的选择除了受战略因素影响外，还与企业的项目管理水平相关。一般而言项目管理需要以下几方面形成闭环，以推动项目管理不断改进：战略预算的制订、业绩目标的确定、流程的梳理、业务的规范、过程监控、与业绩挂钩的激励措施及重要人事的晋升任免等。管控模式的选择决定了授予项目经理权力的大小。若没有相应的约束与激励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博弈是一种零和博弈。其结果就是项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低;项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。这两者都是公司所不愿意看到的。要想改变这种高成本振荡格局，须设计相应的约束与激励机制，提高项目管理水平，使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。战略预算的制订是所有项目管理的源头。根据异地开发项目的策略、项目规划、工作进度计划，建立项目预算管理体系及成本管理和资金管理体系，是公司对项目管理的基准。在当前宏观调控的影响下，各企业对项目预算的制订周期越来越短，并利用信息化手段提高预算的动态性，通过加强预算管理节约资金使用。统一预算与集中资金管理是房地产行业各种项目管理模式的共同之处。对项目管理确定业绩目标的差异体现出项目管理的指向与重点。放权式项目管理的业绩目标更关注最终的财务结果，虽然也强调过程的关注;而集权式管理更关注过程，虽然也注重通过过程管理导向良好的财务结果。前者在目标确定后，授予项目经理更多的权力相机抉择，允许项目经理根据情况灵活机动，并给予充分的信任。后者更强调严密的质量管理体系的建立，每一个问题的产生都推动一个企业质量管理体系的改进。流程的合理化方面也体现出不同模式的差异。正确的流程导致正确的结果，问题的出现一定有流程方面的原因。而放权式模式更强调"条条大道通罗马"，固化的流程不一定效率最高，唯有根据当时情景作出的判断才是最优化选择，因此流程的固化方面较弱。业务规范在不同模式间也体现出较大的差异，显然集权模式更强调业务的规范，以使项目质量精益求精，而分权模式则明显要弱。同样对过程的监控前者远较后者要严。因此相对而言，前者项目的质量要优于后者。异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平、项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：即决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。其次应对授权大小进行分级分类动态管理。再次应对项目经理进行合理的考核与激励。

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