海尔新模式是什么，海尔集团企业管理模式

1，海尔集团企业管理模式

海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

海尔集团企业管理模式

2，海尔要做的后电商时代的新商业模式是什么

新商业模式”顾名思义是一种全新的模式。而电商平台的实质是交易平台，只是单纯的为用户提供无数的商品，让用户在商品中自行选择，并不关心用户到底需要什么。这种都是后电商时代需要解决的问题。而在海尔人单合一模式的引领下，海尔开创了一种符合物联网时代特征的组织新物种——自驱动、自增强、自优化的生态链群小微群，创建开放的、各方互赢的物联网生态。海尔的生态链小微群能够自适应“一切皆有可能”的变化，即动态的用户体验需求，不断自增强一实现边际收益递增。“链群”为海尔的发展带来了不可取代的优势：第一，为企业指明用户的需求方向；第二，为企业创造终身用户；第三，契合了物联网时代体验经济、共享经济、社群经济三大特征。

有很多商业模式，首先看你的盈利模式在哪里。可以找做这方面的行家咨询一下。俗话说问路才不会迷路，具体的，你可以摆渡----【千萍老师】她对知道的比较详细，或许可以为你解惑，祝你心想事成。

海尔要做的后电商时代的新商业模式是什么

3，海尔公司组织管理模式是什么

海尔的组织管理模式简称CEO管理模式，目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

海尔公司组织管理模式，那就是一个正确的运营方式，或者是一个合规合理的规划。

海尔公司组织管理模式是什么？海尔公司组织管理模式是为大众服务保证质量。

企业组织结构属于coso内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。企业经营规模扩大或实施多元化经营战略时，出于效率经营的需要，调整组织结构，从而促进内部控制变革。从某种程度上说，企业组织结构的变迁推动了内部控制的健全与发展。在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。管理模式创新：海尔让员工主动做大当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需要靠奖惩调动积极性的阶段。海尔一直相信，让员工做大，才能把市场做大。在海尔，多年来，开展合理化建议活动是员工参与企业民主管理的一种重要途径。工会统一管理在海尔，员工的合理化建议活动的开展非常普及，集团工会成立了“员工创新成果经营公司”，专门管理员工的合理化建议活动，还利用信息化建立了合理化建议网上申报、网上确认，让员工提合理化建议更加便捷，建议解决更加迅速，员工参与率达100%，并且合理化建议采取提案书的制度，在一张提案书上实现了建议提出、建议落实、建议跟踪、建议闭环。即时激励为了激发员工持续创新的积极性，在激励方面，海尔工会改变了以前月底兑现的办法，而是于2005年8月9日，在全集团开始推行“即时激励”，员工的建议被采纳后，奖金必须随即发到位。电子事业部员工周鹏提出的合理化建议，能使彩电生产节拍提高10台/小时，建议采用后的当天下午，就拿到了奖金。 2005年8月10～12日，洗衣机事业部检验员王永红就有三项创新合理化建议被采纳，自己也得到了洗衣机事业部三次即时激励。每天，新被采纳的合理化建议都会在信息网上发布、推广。内刊《海尔人》也会随时刊登员工合理化建议“即时激励获奖情况。” 一位员工说：“以前的奖金到月底随工资发放，也觉不出什么，而现在，当天激励却让我很有成就感！现在，发现问题没解决，就像没吃饭一样。遇到一个问题，就解决一个，这样想想，创新并不难。” 合理化建议成果推广由合理化建议产生的创新成果，到底如何能被集团各部门所共享呢？定单推进本部还于2004年11月，在海尔内部网上开设了“创新推进平台。”在这个平台上，有每个事业部的最新创新信息：质量、生产效率、工艺……上面有详细的操作资料，还有已经使用过的部门的推荐意见。如果有部门对自己的创新保密怎么办？定单推进本部的方法是，对各事业部的创新有考核，被推广一个创新，按类别可以得到相应的积分。如果有的部门应该借鉴和推广别人的创新，但他们没有做，怎么办？定单推进本部也有考核，可以借鉴的部门没有借鉴，则有“负债积分”。积分与每个事业部的创新推进人员报酬直接挂钩。合理化建议明星的成长为了鼓励员工踊跃提出合理化建议，集团每年还推出各种评选，并且也参加社会上的一些重要评选。 2005年度海尔集团十大合理化建议明星李长业，针对钣金生产能力不足，影响定单完成的现状，他带领青年骨干组成了“智慧星”qc小组开展了 qc攻关活动。活动期间，共有8项成果获得了公司的小发明命名及sbu表彰，活动结束，钣金生产能力提高了25%，达到世界先进水平，效果显著。 2005、2006年李长业就获得集团员工创新成果公司颁发的一等奖三次，二等奖四次，三等奖四次，成为集团内创新最多的班组长，并被集团《海尔人》报进行了重点报道。他们也因此被中国质量管理协会、中华全国总工会、中国科学技术协会、共青团中央联合授予了“2005年全国优秀质量管理小组”的称号。李长业认为自已之所以成长为合理化建议明星，并不是因为自己有多么聪明，“自己由于工作角度和知识局限，一些建议只是提出了一个方向和轮廓，但是，公司并没有因为我的建议缺乏充分调研和详细的可行性论证而忽视我的建议。公司对我的一些重要建议会反复找我沟通想法，再组织相关人分析研究、调查论证、完善补充，然后再给予很多技术上、资源上的支持”。职能管理能破解吗？各个事业部还有不同的方式激励员工提合理化建议。特冰事业部的激励方式很有创意，2006年，他们给员工办了一张“创新积分卡”，事业部会根据员工的积分进行适当的奖励。邵峰，是特冰事业部总装线的一名操作工，他注意到：在生产一款新产品时，每台冰箱在下线前要做制冰检测，但是做完实验，箱体内的水总是清理不干净，影响了生产节拍。于是邵峰自制了一个小工装，经工艺经理的验证，解决了清理剩水的难题。这个创新让邵峰的积分卡一下子涨了10分。不过，推出积分卡不久之后，特冰事业部部长辛沛兴却对“积分制”做了自我批判：“创新积分卡”虽然在一定程度上调动了员工的积极性，但什么样的创新、能得多少分，这些“积分”能体现出员工增值是多少，仍是“领导”说了算。员工仍是被管理被考核的对象，而不是通过自主经营，在为企业创造价值的同时，清晰地自己算出自己的投入产出。说到底，“创新积分制”仍是一种职能式考评。在海尔集团新闻发言人汲广强看来，职能式的合理化建议管理中，员工是有底线的，他们的底线就是：“我可以不提建议，我可以不要奖励。当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需要靠奖惩调动积极性的阶段。” 另外，汲广强也分析了员工很看重的“身份感、归属感”给合理化建议带来的障碍：“在相当一部分私营企业里，员工的身份感、归属感很差，员工的流动性很大，导致员工对于那些能促进企业整体受益、需要投入过多精力和体力的建议方案，缺乏一定的动力基础。” 如何改变合理化建议职能管理的老做法，员工在为企业创造价值的同时，清晰地算出自己的增值？如何让员工在增加身份感和归属感的同时，积极提出合理化建议，这个问题似乎很难找到答案。事实上，汲广强认为：这个答案并不一定存在于传统的“合理化建议管理”中。海尔2006年提出的“人单合一信息化日清”就冲破了员工拒绝提合理化建议的心理底线。海尔员工与海尔集团的关系，是一种自主经营的核算关系。每个sbu经营体都必须“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。在新的市场法则下，每个员工都开始自觉地从经营者的角度，进行创新、改善、改革，从而实现自己经营效益的最大化。为了实现组织的进一步扁平化，海尔还流行“无边界团队”：各部门以自己的市场战略定位成立一个个项目，再根据项目打破部门界限、签订合同、组建无边界的组织。每位员工都将为项目贡献自己的智慧，因为项目的成败及效益，直接关系到每个人的收益。在这种不断打破和创立的无边界组织中，海尔员工的智慧在流动中被无限激发。让员工给自己干，自己给自己当老板，还怕他不调动所有的智慧提出合理化建议吗？还怕他不积极调动所有的平台和资源把这些合理化建议落实到底吗？

该组织的管理模式，你是否在这个公司，如果在这个公司的话，你可以问一下领导。

海尔公司组织管理模式是什么

4，海尔模式是什么意思

你指的是管理模式吗? 海尔用的是6S模式,源自日本的5S.网下摘抄下段解释,如下: “6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。　　整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。　　整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。　　清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。　　清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。　　素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。　　安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。　　因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。

海尔T模式：“人单合一” 海尔现象一直促使着很多人去思考，究竟是什么成就了今天海尔的辉煌？这些年来，记者多次采访海尔，发现海尔成功的奥秘是自主创新，全新变革。海尔21年发展史，是一部企业自主创新史。从“名牌战略”到“海尔的国际化”，继而实现“国际化的海尔”。随着国内国际市场竞争形势更为严峻，海尔又提出“人单合一”的市场链新模式。所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。这种管理上的创新也是技术上的自主创新，贴近市场、反应迅速是重要保证。人单合一要求海尔的技术创新紧盯市场。海尔在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区，海尔调查发现，巴基斯坦差不多平均一家12口人，且成年男子都穿白袍子，于是为他们创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。海尔发现欧洲人的生活中，度假是神圣不可侵犯的，海尔的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。热水器的防电功能是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电的情况，所以海尔发明了“防电墙”技术，这个技术有望成为一个国际标准。海尔开发区工业园坐落于青岛经济开发区内，在此采访，记者发现这里的科研开发人员有了一个新称呼：“型号经理”。作为开发人员，表面上看只是名称有所不同，本质上是人的工作状态发生了质的变化。 “人”在这里指的是有老板意识、自主创新意识的人。“在海尔，每个员工都被灌输你是企业的主人这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。”张瑞敏说，人素质的高低与定单质量的高低呈正相关。“人单合一”是全流程的，任何流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。吕佩师是海尔集团洗衣机本部部长，他的头衔是型号经理。他说：“原来是项目制，拨开发费，领导叫开发什么项目，我就开发什么，至于产品能不能卖出去，卖得怎么样，一概不管。可自从当上了型号经理，不仅要了解我开发出来的产品怎么样生产得快，还要考虑怎么样才能够卖得多、卖得快、卖得贵，能够为企业多赚钱，因为我的一切收入都与利润挂钩。”他说，型号经理给了他更广阔的创新空间，在研制产品时，不仅有权力支配海尔自身的所有资源，而且还可以在全球范围寻找合适的配套技术和资源。他们开发的变频A8环保双动力不用洗衣粉洗衣机，去年比上年销售量增长200％。如今在海尔，只要是有能力开发新产品的员工，都可以竞聘型号经理。而一旦成为型号经理，就要对自己产品的“生老病死、传宗接代”负责到底。这种创新机制使海尔涌现出一批行业领先产品，平均每天申请2.5个专利，平均每天有1.5个新产品诞生。海尔的“人单合一”，也绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用人单合一的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。每件产品从生产出来到最终用户手中，每个环节都是预算好的，没有延误，物流成本、仓储成本则会大大降低。这是海尔一直追求的“零库存”目标，而针对此目标，海尔的“T模式”成效显著。记者在海尔冰箱事业部的物料区看到，有许多存放物料的空货架。定单中心经理杨军说，以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产，许多物料只得在生产当天（即T日）运到；现在集团推行“T模式”，要求现场必须备齐定单“T-1”（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定“不够用”。但经过排查，杨军发现货架上的物料有“T-2”的，还有“T-7”的，占用了大量空间，在清理掉这些暂时无用的物料后，货架不但“够用”，而且有剩余。为何货架还是那些货架，却能由“少”变“多”？因为它消灭了对第二天的生产没有价值的“无效库存”，节省了空间，存放成本也由此降低———这就是“T模式”带来的最直接的好处之一。海尔对外交流部主管王峰告诉记者，海尔在走“零库存”的道路，从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。刘云花，海尔洗衣机终检员———产品线上的最后一关，也是“T模式”中的最重要节点。记者站在旁边看她检查一台台产品，就像工艺师在检验一件件艺术品：操作细节一丝不苟，十几个检验操作动作准确无误，即使别人在旁边观察，她也丝毫不受干扰。她的检验标准是：我自己要买这台洗衣机。走近海尔的任何一条生产线，你都能感受到音乐旋律般的冲击———准确的节奏感，每一个人都在岗位上按照自己的目标流程，完成目标操作。这就是海尔，这就是“海尔模式”。

零库存

都是忽悠

《海尔模式》培训光盘介绍：是20世纪中国出现的奇迹之一。　　一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路讲师介绍：田娜　　高级培训师，曾任河南人寿公司培训部经理　《海尔模式》详细目录：第一讲海尔特色的企业文化　1.海尔的主要业绩　2.什么是企业文化　3.企业文化的作用第二讲企业文化的内容及特征　1.企业文化测评指数　2.企业文化的内容第三讲如何创建优秀的企业文化　1.海尔企业文化的三个层面　2.三个层面的相互关系　3.海尔核心价值观的建设第四讲企业文化的传播方式及传播系统　1.企业文化建设的第一倡导者　2.企业文化的传播方式及传播系统　3.企业文化建设的系统第五讲海尔管理的四个发展阶段　1.海尔管理的第一阶段　2.海尔管理的第二阶段　3.海尔管理的第三阶段　4.海尔管理的第四阶段第六讲 OEC管理法　1.海尔发展定律--斜坡球体论　2.现代管理思想与管理思维　3.OEC管理法的基本思想　4.OEC管理法构成第七讲 OEC管理法表现形式与运行程序　1.OEC管理法的表现形式　2.日清工作三个原则　3.日清工作的两个目的　4.OEC管理法运行程序第八讲 OEC管理法运作效果分析　1.OEC管理法中方法小结　2.可移植的OEC管理法　3.OEC管理法激活"休克鱼" 　4.OEC面临的问题　5.学习海尔OEC注意点第九讲品牌制胜　1.海尔增长的三个背景　2.海尔的成长特点第十讲海尔的发展战略　1.发展历程　2.发展战略　3.国际化的秘诀第十一讲核心的管理体系　1.管理的发展阶段　2.什么是企业管理　3.战略设计　4.核心管理体系第十二讲品牌战略　1.品牌作为基本战略　2.服务提升品牌价值　3.以市场为导向建立品牌价值的管理体系　4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系第十三讲现代人力资源管理的比较和研究　1.企业真正的资源是人　2.人力资源管理与开发第十四讲海尔人力资源开发与管理的基本形式　1.人人是人才，赛马不相马　2.公平竞争，任人唯贤　3.人力资源配置　4.人力资源管理　5.人力资源激励　6.配置与管理原则第十五讲动态晋升体制　1.设立各种奖项　2.三工并存动态转换　3.农民合同工的发展之路　4.管理干部的晋升之路第十六讲培训体系　1.立体的人才培训体系　2.多种培训形式　3.培训内容　4.培训特色　5.建立互动的学习型团队第十七讲大企业业务流程再造模式的提出背景　1.1999年以前的组织架构及业务流程　2.流程再造以前的组织机构图　3.规避和医治大企业病　4.国际化战略第十八讲企业业务流程再造工程　1.企业流程再造的定义　2.适用业务流程再造的企业　3.企业流程再造的基本观念　4.基本原则与策略　5.新流程的特点　6.企业流程再造的问题及预防第十九讲海尔流程再造模式的内容与特征　1.市场链的定义　2.流程再造的内容与特征　3.负债经营理论与企业流程的重新设计第二十讲海尔流程再造的运作程序　1.重塑企业的价值观　2.结构调整和内部流程整合　3.流程再造后的物流　4.流程再造模式的效果评价　5.海尔流程再造给我们的启示

5，海尔模式是什么意思

《海尔模式》培训光盘介绍：是20世纪中国出现的奇迹之一。　　一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路讲师介绍：田娜　　高级培训师，曾任河南人寿公司培训部经理　《海尔模式》详细目录：第一讲海尔特色的企业文化　1.海尔的主要业绩　2.什么是企业文化　3.企业文化的作用第二讲企业文化的内容及特征　1.企业文化测评指数　2.企业文化的内容第三讲如何创建优秀的企业文化　1.海尔企业文化的三个层面　2.三个层面的相互关系　3.海尔核心价值观的建设第四讲企业文化的传播方式及传播系统　1.企业文化建设的第一倡导者　2.企业文化的传播方式及传播系统　3.企业文化建设的系统第五讲海尔管理的四个发展阶段　1.海尔管理的第一阶段　2.海尔管理的第二阶段　3.海尔管理的第三阶段　4.海尔管理的第四阶段第六讲 OEC管理法　1.海尔发展定律--斜坡球体论　2.现代管理思想与管理思维　3.OEC管理法的基本思想　4.OEC管理法构成第七讲 OEC管理法表现形式与运行程序　1.OEC管理法的表现形式　2.日清工作三个原则　3.日清工作的两个目的　4.OEC管理法运行程序第八讲 OEC管理法运作效果分析　1.OEC管理法中方法小结　2.可移植的OEC管理法　3.OEC管理法激活"休克鱼"　4.OEC面临的问题　5.学习海尔OEC注意点第九讲品牌制胜　1.海尔增长的三个背景　2.海尔的成长特点第十讲海尔的发展战略　1.发展历程　2.发展战略　3.国际化的秘诀第十一讲核心的管理体系　1.管理的发展阶段　2.什么是企业管理　3.战略设计　4.核心管理体系第十二讲品牌战略　1.品牌作为基本战略　2.服务提升品牌价值　3.以市场为导向建立品牌价值的管理体系　4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系第十三讲现代人力资源管理的比较和研究　1.企业真正的资源是人　2.人力资源管理与开发第十四讲海尔人力资源开发与管理的基本形式　1.人人是人才，赛马不相马　2.公平竞争，任人唯贤　3.人力资源配置　4.人力资源管理　5.人力资源激励　6.配置与管理原则第十五讲动态晋升体制　1.设立各种奖项　2.三工并存动态转换　3.农民合同工的发展之路　4.管理干部的晋升之路第十六讲培训体系　1.立体的人才培训体系　2.多种培训形式　3.培训内容　4.培训特色　5.建立互动的学习型团队第十七讲大企业业务流程再造模式的提出背景　1.1999年以前的组织架构及业务流程　2.流程再造以前的组织机构图　3.规避和医治大企业病　4.国际化战略第十八讲企业业务流程再造工程　1.企业流程再造的定义　2.适用业务流程再造的企业　3.企业流程再造的基本观念　4.基本原则与策略　5.新流程的特点　6.企业流程再造的问题及预防第十九讲海尔流程再造模式的内容与特征　1.市场链的定义　2.流程再造的内容与特征　3.负债经营理论与企业流程的重新设计第二十讲海尔流程再造的运作程序　1.重塑企业的价值观　2.结构调整和内部流程整合　3.流程再造后的物流　4.流程再造模式的效果评价　5.海尔流程再造给我们的启示

《海尔模式》培训光盘介绍：是20世纪中国出现的奇迹之一。　　一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路讲师介绍：田娜　　高级培训师，曾任河南人寿公司培训部经理　《海尔模式》详细目录：第一讲海尔特色的企业文化　1.海尔的主要业绩　2.什么是企业文化　3.企业文化的作用第二讲企业文化的内容及特征　1.企业文化测评指数　2.企业文化的内容第三讲如何创建优秀的企业文化　1.海尔企业文化的三个层面　2.三个层面的相互关系　3.海尔核心价值观的建设第四讲企业文化的传播方式及传播系统　1.企业文化建设的第一倡导者　2.企业文化的传播方式及传播系统　3.企业文化建设的系统第五讲海尔管理的四个发展阶段　1.海尔管理的第一阶段　2.海尔管理的第二阶段　3.海尔管理的第三阶段　4.海尔管理的第四阶段第六讲 oec管理法　1.海尔发展定律--斜坡球体论　2.现代管理思想与管理思维　3.oec管理法的基本思想　4.oec管理法构成第七讲 oec管理法表现形式与运行程序　1.oec管理法的表现形式　2.日清工作三个原则　3.日清工作的两个目的　4.oec管理法运行程序第八讲 oec管理法运作效果分析　1.oec管理法中方法小结　2.可移植的oec管理法　3.oec管理法激活"休克鱼" 　4.oec面临的问题　5.学习海尔oec注意点第九讲品牌制胜　1.海尔增长的三个背景　2.海尔的成长特点第十讲海尔的发展战略　1.发展历程　2.发展战略　3.国际化的秘诀第十一讲核心的管理体系　1.管理的发展阶段　2.什么是企业管理　3.战略设计　4.核心管理体系第十二讲品牌战略　1.品牌作为基本战略　2.服务提升品牌价值　3.以市场为导向建立品牌价值的管理体系　4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系第十三讲现代人力资源管理的比较和研究　1.企业真正的资源是人　2.人力资源管理与开发第十四讲海尔人力资源开发与管理的基本形式　1.人人是人才，赛马不相马　2.公平竞争，任人唯贤　3.人力资源配置　4.人力资源管理　5.人力资源激励　6.配置与管理原则第十五讲动态晋升体制　1.设立各种奖项　2.三工并存动态转换　3.农民合同工的发展之路　4.管理干部的晋升之路第十六讲培训体系　1.立体的人才培训体系　2.多种培训形式　3.培训内容　4.培训特色　5.建立互动的学习型团队第十七讲大企业业务流程再造模式的提出背景　1.1999年以前的组织架构及业务流程　2.流程再造以前的组织机构图　3.规避和医治大企业病　4.国际化战略第十八讲企业业务流程再造工程　1.企业流程再造的定义　2.适用业务流程再造的企业　3.企业流程再造的基本观念　4.基本原则与策略　5.新流程的特点　6.企业流程再造的问题及预防第十九讲海尔流程再造模式的内容与特征　1.市场链的定义　2.流程再造的内容与特征　3.负债经营理论与企业流程的重新设计第二十讲海尔流程再造的运作程序　1.重塑企业的价值观　2.结构调整和内部流程整合　3.流程再造后的物流　4.流程再造模式的效果评价　5.海尔流程再造给我们的启示

《海尔模式》培训光盘介绍：是20世纪中国出现的奇迹之一。　　一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路讲师介绍：田娜　　高级培训师，曾任河南人寿公司培训部经理　《海尔模式》详细目录：第一讲海尔特色的企业文化　1.海尔的主要业绩　2.什么是企业文化　3.企业文化的作用第二讲企业文化的内容及特征　1.企业文化测评指数　2.企业文化的内容第三讲如何创建优秀的企业文化　1.海尔企业文化的三个层面　2.三个层面的相互关系　3.海尔核心价值观的建设第四讲企业文化的传播方式及传播系统　1.企业文化建设的第一倡导者　2.企业文化的传播方式及传播系统　3.企业文化建设的系统第五讲海尔管理的四个发展阶段　1.海尔管理的第一阶段　2.海尔管理的第二阶段　3.海尔管理的第三阶段　4.海尔管理的第四阶段第六讲 OEC管理法　1.海尔发展定律--斜坡球体论　2.现代管理思想与管理思维　3.OEC管理法的基本思想　4.OEC管理法构成第七讲 OEC管理法表现形式与运行程序　1.OEC管理法的表现形式　2.日清工作三个原则　3.日清工作的两个目的　4.OEC管理法运行程序第八讲 OEC管理法运作效果分析　1.OEC管理法中方法小结　2.可移植的OEC管理法　3.OEC管理法激活"休克鱼"　4.OEC面临的问题　5.学习海尔OEC注意点第九讲品牌制胜　1.海尔增长的三个背景　2.海尔的成长特点第十讲海尔的发展战略　1.发展历程　2.发展战略　3.国际化的秘诀第十一讲核心的管理体系　1.管理的发展阶段　2.什么是企业管理　3.战略设计　4.核心管理体系第十二讲品牌战略　1.品牌作为基本战略　2.服务提升品牌价值　3.以市场为导向建立品牌价值的管理体系　4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系第十三讲现代人力资源管理的比较和研究　1.企业真正的资源是人　2.人力资源管理与开发第十四讲海尔人力资源开发与管理的基本形式　1.人人是人才，赛马不相马　2.公平竞争，任人唯贤　3.人力资源配置　4.人力资源管理　5.人力资源激励　6.配置与管理原则第十五讲动态晋升体制　1.设立各种奖项　2.三工并存动态转换　3.农民合同工的发展之路　4.管理干部的晋升之路第十六讲培训体系　1.立体的人才培训体系　2.多种培训形式　3.培训内容　4.培训特色　5.建立互动的学习型团队第十七讲大企业业务流程再造模式的提出背景　1.1999年以前的组织架构及业务流程　2.流程再造以前的组织机构图　3.规避和医治大企业病　4.国际化战略第十八讲企业业务流程再造工程　1.企业流程再造的定义　2.适用业务流程再造的企业　3.企业流程再造的基本观念　4.基本原则与策略　5.新流程的特点　6.企业流程再造的问题及预防第十九讲海尔流程再造模式的内容与特征　1.市场链的定义　2.流程再造的内容与特征　3.负债经营理论与企业流程的重新设计第二十讲海尔流程再造的运作程序　1.重塑企业的价值观　2.结构调整和内部流程整合　3.流程再造后的物流　4.流程再造模式的效果评价　5.海尔流程再造给我们的启示

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