1，双向汇报关系如何翻译

Reported a two-way relationship "
汇报演出report-back performance

双向汇报关系如何翻译

2，怎样才能和老板新员工好好相处呢

如何处理好人际关系 如何搞好人际关系这个话题，现根据本人经验，谈些不成熟的意见，供参考。但愿对你能有那么一点帮助。 人际关系是我们生活中的一个重要组成部分。倘若搞不好人际关系，将对我们的工作、生活及心理健康有不良的影响。在现实社会中，由于各人的性格、秉赋、生活背景及目的等等的不同而产生的思想上的一定隔阂，这是正常的，也是可以理解的。倘若在工作或生活中和所有的人都合不来，那就不正常了，需要作自我调整并加以改变。 人依据其年龄、性别、职业、职位、所处环境等情况而扮演着不同的社会角色。在与人接触时，不同的角色有着不同的行为规范，所以在和不同的人相处时，有不同的要求和技巧。在这里我仅就您所提出的问题，即如何与同事相处发表些意见。 首先，要处处替他人着想，切忌自我中心。要搞好同事关系，就要学会从其他的角度来考虑问题，善于作出适当的自我牺牲。 要做好一项工作，经常要与别人合作，在取得成绩之后，要求共同分享，切忌处处表现自己，将大家的成果占为己有。提供给他人机会、帮助其实现生活目标，对于处理好人际关系是至关重要的。 替他人着想还表现在当他人遭到困难、挫折时，伸出援助之手，给予帮助。良好的人际关系往往是双向互利的。您给别人的种种关心和帮助，当您自己遇到困难的时候也会得到回报。 其次，要胸襟豁达、善于接受别人及自己。要不失时机的给别人以表扬。但须注意的是 要掌握分寸，不要一味夸张，从而使人产生一种虚伪的感觉，失去别人对您的信任。 再次，要掌握与同事交谈的技巧。在与同事交谈时，要注意倾听他的讲话，并给予适当 的反馈。聚神聆听代表着理解和接受，是连接心灵的桥梁。在表达自己思想时，要讲究含 蓄、幽默、简洁、生动。含蓄既表现了您的高雅和修养，同时也起到了避免分歧、说明观 点、不伤关系的作用，提意见、指出别人的错误，要注意场合，措词要平和，以免伤人自尊 心，产生反抗心理。幽默是语言的调味品，它可使交谈变得生动有趣。简洁要求在与人谈话 时掌握该说的说，不该说的不说。与人谈话时要有自我感情的投入，这样才会以情动人。此 谓之生动。当然要掌握好表达自己的技巧，需要不断的实践，并不断的增加自己的文化修养，拓宽自己的视野。 最后，要抽时间和同事打成一片。培养自己多方面的兴趣，以爱好结交朋友，也是一种好办法。另外，互相交流信息、切磋自己的体会都可融洽人际关系。 搞好人际关系是一门艺术。所有的人都需要不断的学习和实践、才能臻于娴熟。希望你能根据自己的具体情况，作一个自我分析，从而冲破自我封闭的篱笆，虚怀若谷，去建立一个和谐的人际关系!!! ~
老板是老板，员工是员工，服从是下级的天职。能公私分明就更好。上班是老板，下班和老板开开玩笑。不过，这种老板是很难遇到。做为员工，做到称职，就是很好的相处了，
这是相互的，双方的因素，认真工作，要让老板对你有重视信任的态度，这样你们就会相处的比较愉快。很重要你要换位思考，明白他的想法
如何与上司相处之与上司相处的艺术 每个人都有他自己的性格.爱好等特点,不同的上司,也许有不同的性格. 1.沉默型上司: 你得学会从他的只言片语中找到他的要求以及他对你的评价.这就要求你在平时得多注意"少说话,多做事". 2.挑刺型上司:这样的上司,很难让他说一个好字.而且就算你尽力了,并自我感觉良好,但他还是会随时提出来小缺点来.在他眼中,没有更好,只有最好.和这种上司相处,你得力求完美完美更完美.但事实上这是很不现实的.所以你在向他汇报一项工作的时候,尽量让他知道这是在他的带领之下完成这项工作的.有什么指点,一定会按领导的意思去办. 3.固执型司:在这种类型的上司手下做事,请记住一条,他发脾气的时候千万别吱声.等他说完了,你再说,我一定照您的要求去办. 4.外向型上司:能同这种上司相处,还算你比较幸运地.因为原则上这类上司一般不会给你不鞋穿.所以,你在尽力完成本职工作的时候,人用花很多时间去猜测上司是怎么样一个人,你该如何去做.因为一般他认为你做得不对的,他会随时提出来. 5.鼓励型上司:这种上司心怀一般是很宽阔的.就算是你一不小心犯了一个小错误,他会原谅你的.而且他还会适时地对你说:年轻人,慢慢来.如果哪次你做得还可以.他会说:不错!当然,你只有看他眼神,才知道他想表扬谁. 6.笑里藏刀型的上司:同这类上司相处,是一件非常令人头疼的事情.你除了小心翼翼做好他所交待的事情外,你还得留意分微笑背后的另一种含义.如果他说你"不错",你可要当心.当然,这种上司还是很少的. 7.爱大声嚷嚷的上司:做这种上司的下属.必须要在他交待什么时候完成.怎么完成,要达到效果的时候,努力记好他所说的每一个字.如果你一个不留神.他会让全公司(单位)的人都知道你的办事能力如何如何``````当然,你工作出色,他还是会充当"播报员"这一角色的.因此这种上司一般来讲,是因为自己所抓的那一方面的工作做得很出色.所以,你一定要努力,努力再努力. 8.与你称兄道弟的上司:这种上司的观点是",兄弟归兄弟,但工作是工作".故你可以在除工作以外的地方揣摩他的想法.但当你真正犯了一些小错的时候,他还是会帮忙解围的.除非,他那句话是真的界限分明. (注:以上说的是小错误,如果你真的犯了大错误的话,谁也帮不了你.你还得自己赔偿所造成的损失.还得有被炒鱿鱼的准备.不过一般不会有这种严重情况的发生) 总之: 与上司相处,不管是何种性格的上司,都必须做到了下几点: 1.少说话,多做事. 2.要让他充分地信任你,这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的.目的是你要了解他,同时也要让他充分了解你! 3.当上司表达出与你不相同的意见时,你得仔细倾听. 4.服装得体 5.女职员尽量少在上司(男上司.女上司)面前化妆. 6.当你想称赞三十岁以上的女上司漂亮时,请用"有气质"这个词.当你想奉承男上司的时候.请对他说:在您手下做事,我学到了很多为人处世的道理.我愿意能多有这样的机会. 7.不管做什么事情都需要做汇报.最好能写个短小而又精悍的书面报告.如果不方便,可以用其他方式汇报.但请记住:书面优于口头.面谈优于电话,还有千万要记住先报告什么后汇报什么.还得讲清已做到领导交待的哪些要求,完成哪些任务等等. 8.善于运用上司这个资源.不管何种情况下,千万别得罪上司.除非你早已有了更高的去处.不然请谨记.因为上司无论从经验上,还是从人际关系上,都有得你运用.(注:如果你认为他在某些方面还没有你掌握的多.请你别忘了,为什么他是领导,而你只是他的下属.所以一定要虚心.) 9.在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候,请采取一种你认为最委婉的方式向他说明你的想法.尽量能让他支持你. 10.不管什么情况下,哪怕是你的见解被上司采纳,你也千万不能到处嚷嚷这些本来是你的想法.请你记住,所有的想法最终会成为上司的决定,而且一切多是以他的名义发出的.所以,你的目的实际上已达到了.千万不能因此而愤愤不平.不然,连你向他诉苦的那人都会对你不屑一顾的. 11.千万不能把上司当成自己真正的朋友.请记住,在工作上你需要的是一个领导,绝不会是一个真正的知己

怎样才能和老板新员工好好相处呢

3，一个成功的6西格玛管理咨询团队在公司具备的15个特征是什么 搜

支持一下感觉挺不错的
成功的6西格玛管理咨询团队具备的特征：　　1、拥有与企业战略相关联的明确的团队目标　　如果说企业的所有员工都知道企业的战略并且努力去实现这个战略，那么这是一种好现象。但遗憾的是，许多企业的大多数员工并不清楚企业的战略目标，结果是员工并不知道他们的工作与高级管理人员的目标有什么关系。而且，员工对他们的工作与企业中其他人的工作之间的联系也只是有一个粗浅的认识。要克服这种不利因素，团队应该熟悉企业的战略目标以及六西格玛方案如何支持企业战略。　　或许六西格玛管理并不是企业的主要部分，在一些公司中，必须要找到它们两者之间的关系，这种关系一般是通过以下方式实现的:效率或生产率的提高，成本降低，周期缩短或客户满意度的提高等。当企业目标明确后，团队的目标就必须从中衍生。　　2、高层管理者明确支持团队目标　　高层管理者的明确支持能够使六西格玛理念变得更加明晰，由于六西格玛管理要求企业的理念在整个公司范围得到改变，因而这一点就显得尤为重要。没有强有力的执行和领导，六西格玛管理的成功只能是一个梦想。明确的支持有很多种表现方法，如员工能阅读到公司的时事通讯中的书面陈述，员工会议上的能够使大多数员工知道的公开陈述，但是最明显的支持是高级管理者亲自参加团队的一些会议。此外，在必要时向团队提供支持服务和预算也是一种明确的支持。　　3、有执行指导委员会或发起人、倡议人　　当六西格玛管理理念和成果由某个地位高的人负责时，六西格玛管理的主动性最为有效。在一些企业中，这个角色也能由一个执行指导委员会来充当。根据不同的组织结构，委员会的成员可以代表不同的职能单位、商业单位或地理区域。委员会的作用是为团队的工作指引方向、协调行动。然而，一般情况下只有六西格玛管理成效高的企业才有执行指导委员会，更常见的是个别发起人或倡议人。例如，这个人可能是质量副总监，也可能是生产部的副总，不论这个人是谁，六西格玛活动总是有人负责的，至少开始时是这样的。这个人要与团队交流，与整个企业交流，协调六西格玛管理的方方面面，解决出现的冲突。这个人在企业中的地位必须要高到足以为团队提供资源和预算控制支持。最后，要根据六西格玛管理团队的行动结果来对这个发起人进行评价。　　4、企业采纳流程导向和设立流程负责人　　流程是一种能为客户创造价值的机制。每个职能单位都通过某种途径为流程增加一些价值，或者是职能单位直接支持价值创造流程。如果一个职能单位不能创造价值也不能为创造价值提供支持，那么就要考虑撤除这个职能单位。不论是什么原因，事实是大多数企业都围绕着职能来组织，如设计、生产、营销、客户服务、财务、人力资源和会计等。这些职能单位一般都由一位职能经理领导，他们代表和维护所在的特定职能单位。职能经理通常都是重大改进的主要障碍，因为他们的责任和义务是维护所在单位的利益，而不是价值创造流程，最大化职能单位的业绩可能会限制流程的业绩。信息技术也许想通过裁员来降低成本，但减少对IT的支持会严重制约需要更好的数据库和信息访问的六西格玛管理行动。只有当职能经理将他们所在单位当作价值创造链的一个环节时才能打破职能单位的限制。流程导向要求职能经理对行动的紧密配合。流程负责人”一词的流行带有很强的商业文学色彩。流程负责人的角色通常是由权力最大的职能单位经理来扮演的。一些企业选择一个高级经理来作为流程负责人是一种替代形式。但是不论哪一种形式，流程负责人都必须支持六西格玛管理团队。流程负责人在团队的改进建议的执行中也充当着很重要的角色。　　5、了解、衡量、满足客户期望　　六西格玛管理要求真正以顾客为尊，真正关注顾客的需求，但讨论都是着眼于外部的客户，其隐藏的逻辑含意是每一个主要的流程都为客户提供了有价值的产品。因此，客户实际上是产品的价值、适用性的最终评价者。这样，逻辑推论的结果是企业和六西格玛管理团队很好地理解了客户的期望。然而，一些流程针对的并不是外来客户，而是只有内部客户。了解什么对内部客户重要非常关键，例如，培训和发展是很少接触外部客户的内部流程，然而，实际上所有的员工都将因培训和发展而受益，要最大限度地提高培训的利益，就要了解内部和外部客户的需求与期望。内部流程负责人需要明了内部客户的期望，就好像其他流程负责人要了解外部客户的心声一样。　　6、了解在所有关键投入中供应商的能力　　几乎没有企业能够拥有完整的价值创造链。大多数企业都要依赖于一批供应商，包括制造商和服务商。价值创造链看起来很牢固，但也很脆弱，而脆弱的地方可能就是外部供应商。对于有形商品而言，供应商可能提供零配件；对于服务而言，供应商提供的可能是信息管理或服务支持。如果供应商提供重要的投入，让供应商成为六西格玛管理团队的常任成员是很有效的。至少，要根据需要让关键的供应商作为特设成员。不论供应商是否是团队成员，都要对流程投入的质量对团队目标所作的贡献进行评估。供应商会根据他们的知识与其他企业的经验提出进行重要改进的建议。　　7、团队接受了技术和团队行为方面的培训　　六西格玛管理团队在行动前需要接受培训。培训可以由团队负责人或服务商提供，需要技术和行为两方面的培训。技术培训团队还需要注意资源和时间的限制。资源问题说的是从正常的工作中安排好时间，避免一些直接费用。团队需要对方案的期限进行评估以提早进行合理的安排。在培训结束时，团队应提供具有指导性的、可衡量的、明确的目标陈述。目标陈述是对团队业绩进行衡量的标准，“改善订单执行流程”的目标太过笼统，目标应该是“减少30%的周期时间”或“降低20%的成本”，或者可以是“使流程的能力达到六西格玛标准”。如果管理层下达了命令，例如降低成本，那么团队负责人在流程开始就应该明确提出。　　8、团队成员个人有明确的期望、角色和责任　　培训之后，每一个团队成员都应该知道对他们的期望，尤其是应该知道他们为什么会在团队中以及他们的参与怎样为团队的成功作贡献。团队建立目标或定义团队的目标更是加强了这一点。在整个方案实施过程中，个体团队成员可能会负责两次会议之间的作业，个人可能必须为团队中的其他人从其所在的单位中收集数据并作总结。如果没有人来自信息所属单位，则团队负责人就要负责收集必要的数据。行为培训和建议操作程序的目的是要确保所有的团队成员都知道团队如何行使职责，团队成员的责任明晰可减少模棱两可、冲突和混乱的情况。　　9、团队内部、企业内部在相互尊重、信任的基础上进行坦率的交流　　由于与其他部门的交流是比较困难的，因此，行为培训应该强调团队内部的交流，团队负责人将对此进行监督以使每个人都有机会参与。高级管理层和倡议人的工作应该与团队进度保持一致，采用的形式可以是会议小结或每月汇报。团队应该将改进过程中的一些关键问题向高级管理层和倡议者汇报，会议的目的是实现双向沟通。团队准备说些什么、什么时候作汇报、由谁负责写报告都得事先制定好计划，方案完成时要对整个方案进行总结。通过交流成功的经验，有利于获得企业内部更多的支持。　　10、团队被授予足够的自主权和行动权　　团队必须有能力采取行动和尝试新思想，但是也要明白并不是每一个建议都会成功。然而，企业尤其是高级管理层应该允许团队去执行他们大多数的建议。建议可以是一次性执行，也可以是在一段时期内分阶段执行，或者在完全公开展示前先制定一个实验计划来对建议进行检验。但是，无论是采用哪一种方法，应该允许团队在合理的资源限制条件下尝试他们的建议。如果高级管理层否决团队的建议而不进行解释或作很少的解释，那么以后要再获取团队的参与就会变得很困难。　　11、团队根据数据与事实做出决定　　不论何时，只要有可能，团队就应该以数据和事实为基础来决议，而不是凭经验做事:一个很重要的数据是流程周期的计算。一个流程由一系列的行动组成，可能会有10-50个甚至更多的经过周密考虑并得到认可的行动。每一个行动都以某种方式消耗一些时间和资源，至少，每个行动都得花费一些人力。所有行动的成本总和就是一个流程直接可变成本的总数。团队应该收集所有相关的数据，这样才能用详细的成本数据来论证其决议和建议。　　12、团队要有充分的时间和资源来进行彻底的行动　　团队应该有充分的时间来彻底地分析和调查所有的行动并探索替代行动。如果团队行动仓促，决定可能是基于不充分的数据，获利机会可能会被忽视。这就意味着要允许团队会议以自己的方式进行。在一个六西格玛管理方案实施过程中，子流程经常很显眼，其中的一些可能需要改善。由一个方案而产生另外一个方案的情况并不常见，但是在第二个方案开始前如果有可能应该先结束前一个方案，这样才不至于分散精力。如果企业的人力比较充足，也可能在前一个方案的执行过程中组建另外一个新的团队。团队应该有资源支持以做出可能的最佳建议。　　13、认可个人和团队的贡献并进行奖励　　团队负责人或倡议人应该认同团队中个人的贡献。在大多数团队中，有一些人的贡献超过了其他人并且成为榜样，应该让其所在单位的职能经理知道他在团队中的突出表现。进一步来说，团队的表现需要得到认可和奖励。最常见的奖励就是认可他们的工作，金钱奖励从某种意义上来说更有争议性；如果要进行金钱奖励，应该是奖励所有为方案做出贡献的员工而不仅仅是团队成员。虽然如此，如果参与团队是很重要的，那么奖励和认可体系应该到位以改变企业的行为和文化，其基础则是团队的表现而不是个人的表现。而且，业绩管理体系也需要支持团队环境。　　14、团队使用与客户相关的通用业绩标准和企业的其他业绩标准　　不同的六西格玛管理团队应该使用一些通用标准:例如，故障率有许多不同的计算方法，如果每个团队使用一种不同的方法，要比较结果将是一件很困难的事情。作为初始培训的一部分，应该告诉团队一些其他团队使用的业绩标准。统一的标准有利于方案实施结果的人档。一些企业制定了一组问题用于外部和内部客户的问卷调查，标准化的用语和尺度有利于制定连贯的、易理解的客户数据。团队运用的每一个业绩标准都应该和客户需求与期望有直接的关联，因此，内部流程业绩标准必须与客户问卷中的相关问题保持一致，这可能要求修正衡量业绩的方法。　　15、团队产生的财务结果与业绩结果一致　　成功的团队必须能够将他们的建议结果归档。这就要求对关键业绩因素在实行六西格玛管理前的表现与实行后的表现进行比较。因此，一开始就必须记录当前的业绩水平并进行成本估算。由于许多企业没有这方面的数据，团队通常需要对工作进行抽样研究并估算。实施流程改进和提出建议之后，团队必须对新的业绩水平进行估计。流程修正后要进行新的成本估算，这些估算在最后的汇报中都要向管理层说明。在流程改进后，团队还必须制定一个衡量实际业绩提高的体系，然后将实际业绩与估算的业绩进行精确的比较。

一个成功的6西格玛管理咨询团队在公司具备的15个特征是什么 搜

4，成功的企业六西格玛管理团队需要具备哪些特征

成功的六西格玛管理团队具备的15个特征　　　　1、拥有与企业战略相关联的明确的团队目标　　如果说企业的所有员工都知道企业的战略并且努力去实现这个战略，那么这是一种好现象。但遗憾的是，许多企业的大多数员工并不清楚企业的战略目标，结果是员工并不知道他们的工作与高级管理人员的目标有什么关系。而且，员工对他们的工作与企业中其他人的工作之间的联系也只是有一个粗浅的认识。要克服这种不利因素，团队应该熟悉企业的战略目标以及六西格玛方案如何支持企业战略。　　　　或许六西格玛管理并不是企业的主要部分，在一些公司中，必须要找到它们两者之间的关系，这种关系一般是通过以下方式实现的:效率或生产率的提高，成本降低，周期缩短或客户满意度的提高等。当企业目标明确后，团队的目标就必须从中衍生。　　　　2、高层管理者明确支持团队目标　　高层管理者的明确支持能够使六西格玛理念变得更加明晰，由于六西格玛管理要求企业的理念在整个公司范围得到改变，因而这一点就显得尤为重要。没有强有力的执行和领导，六西格玛管理的成功只能是一个梦想。明确的支持有很多种表现方法，如员工能阅读到公司的时事通讯中的书面陈述，员工会议上的能够使大多数员工知道的公开陈述，但是最明显的支持是高级管理者亲自参加团队的一些会议。此外，在必要时向团队提供支持服务和预算也是一种明确的支持。　　　　3、有执行指导委员会或发起人、倡议人　　当六西格玛管理理念和成果由某个地位高的人负责时，六西格玛管理的主动性最为有效。在一些企业中，这个角色也能由一个执行指导委员会来充当。根据不同的组织结构，委员会的成员可以代表不同的职能单位、商业单位或地理区域。委员会的作用是为团队的工作指引方向、协调行动。然而，一般情况下只有六西格玛管理成效高的企业才有执行指导委员会，更常见的是个别发起人或倡议人。例如，这个人可能是质量副总监，也可能是生产部的副总，不论这个人是谁，六西格玛活动总是有人负责的，至少开始时是这样的。这个人要与团队交流，与整个企业交流，协调六西格玛管理的方方面面，解决出现的冲突。这个人在企业中的地位必须要高到足以为团队提供资源和预算控制支持。最后，要根据六西格玛管理团队的行动结果来对这个发起人进行评价。　　　　4、企业采纳流程导向和设立流程负责人　　流程是一种能为客户创造价值的机制。每个职能单位都通过某种途径为流程增加一些价值，或者是职能单位直接支持价值创造流程。如果一个职能单位不能创造价值也不能为创造价值提供支持，那么就要考虑撤除这个职能单位。不论是什么原因，事实是大多数企业都围绕着职能来组织，如设计、生产、营销、客户服务、财务、人力资源和会计等。这些职能单位一般都由一位职能经理领导，他们代表和维护所在的特定职能单位。职能经理通常都是重大改进的主要障碍，因为他们的责任和义务是维护所在单位的利益，而不是价值创造流程，最大化职能单位的业绩可能会限制流程的业绩。信息技术也许想通过裁员来降低成本，但减少对IT的支持会严重制约需要更好的数据库和信息访问的六西格玛管理行动。只有当职能经理将他们所在单位当作价值创造链的一个环节时才能打破职能单位的限制。流程导向要求职能经理对行动的紧密配合。流程负责人”一词的流行带有很强的商业文学色彩。流程负责人的角色通常是由权力最大的职能单位经理来扮演的。一些企业选择一个高级经理来作为流程负责人是一种替代形式。但是不论哪一种形式，流程负责人都必须支持六西格玛管理团队。流程负责人在团队的改进建议的执行中也充当着很重要的角色。　　　　5、了解、衡量、满足客户期望　　六西格玛管理要求真正以顾客为尊，真正关注顾客的需求，但讨论都是着眼于外部的客户，其隐藏的逻辑含意是每一个主要的流程都为客户提供了有价值的产品。因此，客户实际上是产品的价值、适用性的最终评价者。这样，逻辑推论的结果是企业和六西格玛管理团队很好地理解了客户的期望。然而，一些流程针对的并不是外来客户，而是只有内部客户。了解什么对内部客户重要非常关键，例如，培训和发展是很少接触外部客户的内部流程，然而，实际上所有的员工都将因培训和发展而受益，要最大限度地提高培训的利益，就要了解内部和外部客户的需求与期望。内部流程负责人需要明了内部客户的期望，就好像其他流程负责人要了解外部客户的心声一样。　　　　6、了解在所有关键投入中供应商的能力　　几乎没有企业能够拥有完整的价值创造链。大多数企业都要依赖于一批供应商，包括制造商和服务商。价值创造链看起来很牢固，但也很脆弱，而脆弱的地方可能就是外部供应商。对于有形商品而言，供应商可能提供零配件；对于服务而言，供应商提供的可能是信息管理或服务支持。如果供应商提供重要的投入，让供应商成为六西格玛管理团队的常任成员是很有效的。至少，要根据需要让关键的供应商作为特设成员。不论供应商是否是团队成员，都要对流程投入的质量对团队目标所作的贡献进行评估。供应商会根据他们的知识与其他企业的经验提出进行重要改进的建议。　　　　7、团队接受了技术和团队行为方面的培训　　六西格玛管理团队在行动前需要接受培训。培训可以由团队负责人或服务商提供，需要技术和行为两方面的培训。技术培训团队还需要注意资源和时间的限制。资源问题说的是从正常的工作中安排好时间，避免一些直接费用。团队需要对方案的期限进行评估以提早进行合理的安排。在培训结束时，团队应提供具有指导性的、可衡量的、明确的目标陈述。目标陈述是对团队业绩进行衡量的标准，“改善订单执行流程”的目标太过笼统，目标应该是“减少30%的周期时间”或“降低20%的成本”，或者可以是“使流程的能力达到六西格玛标准”。如果管理层下达了命令，例如降低成本，那么团队负责人在流程开始就应该明确提出。　　　　8、团队成员个人有明确的期望、角色和责任　　培训之后，每一个团队成员都应该知道对他们的期望，尤其是应该知道他们为什么会在团队中以及他们的参与怎样为团队的成功作贡献。团队建立目标或定义团队的目标更是加强了这一点。在整个方案实施过程中，个体团队成员可能会负责两次会议之间的作业，个人可能必须为团队中的其他人从其所在的单位中收集数据并作总结。如果没有人来自信息所属单位，则团队负责人就要负责收集必要的数据。行为培训和建议操作程序的目的是要确保所有的团队成员都知道团队如何行使职责，团队成员的责任明晰可减少模棱两可、冲突和混乱的情况。　　　　9、团队内部、企业内部在相互尊重、信任的基础上进行坦率的交流　　由于与其他部门的交流是比较困难的，因此，行为培训应该强调团队内部的交流，团队负责人将对此进行监督以使每个人都有机会参与。高级管理层和倡议人的工作应该与团队进度保持一致，采用的形式可以是会议小结或每月汇报。团队应该将改进过程中的一些关键问题向高级管理层和倡议者汇报，会议的目的是实现双向沟通。团队准备说些什么、什么时候作汇报、由谁负责写报告都得事先制定好计划，方案完成时要对整个方案进行总结。通过交流成功的经验，有利于获得企业内部更多的支持。　　　　10、团队被授予足够的自主权和行动权　　团队必须有能力采取行动和尝试新思想，但是也要明白并不是每一个建议都会成功。然而，企业尤其是高级管理层应该允许团队去执行他们大多数的建议。建议可以是一次性执行，也可以是在一段时期内分阶段执行，或者在完全公开展示前先制定一个实验计划来对建议进行检验。但是，无论是采用哪一种方法，应该允许团队在合理的资源限制条件下尝试他们的建议。如果高级管理层否决团队的建议而不进行解释或作很少的解释，那么以后要再获取团队的参与就会变得很困难。　　　　11、团队根据数据与事实做出决定　　不论何时，只要有可能，团队就应该以数据和事实为基础来决议，而不是凭经验做事:一个很重要的数据是流程周期的计算。一个流程由一系列的行动组成，可能会有10-50个甚至更多的经过周密考虑并得到认可的行动。每一个行动都以某种方式消耗一些时间和资源，至少，每个行动都得花费一些人力。所有行动的成本总和就是一个流程直接可变成本的总数。团队应该收集所有相关的数据，这样才能用详细的成本数据来论证其决议和建议。　　　　12、团队要有充分的时间和资源来进行彻底的行动　　团队应该有充分的时间来彻底地分析和调查所有的行动并探索替代行动。如果团队行动仓促，决定可能是基于不充分的数据，获利机会可能会被忽视。这就意味着要允许团队会议以自己的方式进行。在一个六西格玛管理方案实施过程中，子流程经常很显眼，其中的一些可能需要改善。由一个方案而产生另外一个方案的情况并不常见，但是在第二个方案开始前如果有可能应该先结束前一个方案，这样才不至于分散精力。如果企业的人力比较充足，也可能在前一个方案的执行过程中组建另外一个新的团队。团队应该有资源支持以做出可能的最佳建议。　　　　13、认可个人和团队的贡献并进行奖励　　团队负责人或倡议人应该认同团队中个人的贡献。在大多数团队中，有一些人的贡献超过了其他人并且成为榜样，应该让其所在单位的职能经理知道他在团队中的突出表现。进一步来说，团队的表现需要得到认可和奖励。最常见的奖励就是认可他们的工作，金钱奖励从某种意义上来说更有争议性；如果要进行金钱奖励，应该是奖励所有为方案做出贡献的员工而不仅仅是团队成员。虽然如此，如果参与团队是很重要的，那么奖励和认可体系应该到位以改变企业的行为和文化，其基础则是团队的表现而不是个人的表现。而且，业绩管理体系也需要支持团队环境。　　　　14、团队使用与客户相关的通用业绩标准和企业的其他业绩标准　　不同的六西格玛管理团队应该使用一些通用标准:例如，故障率有许多不同的计算方法，如果每个团队使用一种不同的方法，要比较结果将是一件很困难的事情。作为初始培训的一部分，应该告诉团队一些其他团队使用的业绩标准。统一的标准有利于方案实施结果的人档。一些企业制定了一组问题用于外部和内部客户的问卷调查，标准化的用语和尺度有利于制定连贯的、易理解的客户数据。团队运用的每一个业绩标准都应该和客户需求与期望有直接的关联，因此，内部流程业绩标准必须与客户问卷中的相关问题保持一致，这可能要求修正衡量业绩的方法。　　　　15、团队产生的财务结果与业绩结果一致　　成功的团队必须能够将他们的建议结果归档。这就要求对关键业绩因素在实行六西格玛管理前的表现与实行后的表现进行比较。因此，一开始就必须记录当前的业绩水平并进行成本估算。由于许多企业没有这方面的数据，团队通常需要对工作进行抽样研究并估算。实施流程改进和提出建议之后，团队必须对新的业绩水平进行估计。流程修正后要进行新的成本估算，这些估算在最后的汇报中都要向管理层说明。在流程改进后，团队还必须制定一个衡量实际业绩提高的体系，然后将实际业绩与估算的业绩进行精确的比较。
虽然我很聪明，但这么说真的难到我了

5，怎么才管理好自己的员工发生工作日常时如何处理

做好一个团队的管理者要以身作则,学好各种技术,身先士率,起帶頭作用,能帮下屬解决任何问題,提高自身的工作能力,公平公正的对待每一件事,处理问題必须对事不对人,多搞一些集体活动,关心员工的工作,生活,令员工在厂如在家,上下級关系能做到上班是管理者下班是好朋友,才是一个有能力的管理者,才能更好的同员工相处,才能管理好员工,
一、充分了解企业的员工 每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。 了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段： 第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。 第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。 第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。 总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。 二、聆听员工的心声 中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。 在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。 对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 三、管理方法经常创新 管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。 管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。 四、德才兼备，量才使用 “尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。 在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。 五、淡化权利，强化权威 对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。 六、允许员工犯错误 现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。 冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。 因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。 七、引导员工合理竞争 在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。 作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。 八、激发员工的潜能 每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。 医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。 ---------------------------------------------------------- 如何管理员工 ?? 企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作呢？ 企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。 ? 一、重在观念 以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。 二、设立高目标 留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。 三、经常交流 没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。 四、授权、授权、再授权 授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。 五、辅导员工发展个人事业 每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。 六、让员工参与进来 我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。 七、信守诺言 也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。 如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。 八、多表彰员工 成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点： 公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。 以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。 奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。 奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。 九、允许失败 要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。 批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。 十、建立规范 订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
制度性管理，人性化执行。提高员工主动性。 日常发生事情按工作性质处理，

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