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1，什么行业容易发生兼并重组

任何行业都会。现在中国是亏损的股票都会被兼并重组，譬如ST股们的乌鸦变凤凰。悲哀啊！
目前看，钢铁行业兼并重组的多一些！
现在比较容易发生并购重组的，应该是钢铁行业，焦化行业。不景气的行业都容易发生并购重组。大家抱团取暖吧。

什么行业容易发生兼并重组

2，什么行业容易发生兼并重组

一方面是行业经营面临整体困境，如现在的太阳能硅片行业，另一方面是长期值得看好的行业，如食品、医药行业，巨头收购细分行业做得好的公司。但大部分的兼并重组基本上是垃圾与垃圾的组合，产生不了很大的好处。
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一些不被政策支持的，生产能力过剩，行业面临困境，前景不明朗的行业
st股票，业绩不好或者已经亏顺面临退市的公司为了避免退市，往往会通过重组的方法和其他的业绩好的非上市公司合并或者重组，以期做个好看的帐，来达到目的。

什么行业容易发生兼并重组

3，什么是并购重组

企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。重组方式主要有三种，第一是合并，是指两个或更多企业组合在一起，原有所有企业都不以法律实体形式存在，而建立一个新的公司。第二是兼并，指两个或更多企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称，而其他企业不再以法律实体形式存在。第三是收购，是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。
并购活动不一定都是有上市公司来参与的，参与并购的买卖双方并没有严格意义上的上市和非上市之分。比如：非上市公司可以收并购非上市公司（查看一些企业的招股书可以看到他们在上市前就有并购同行来增加业绩的行为）；非上市公司也可以收并购上市公司，比如今年很多的国资收购上市公司控股权的案例；上市公司之间的收并购，比如顾家家居想收购喜临门控股权，只是后来没有成功。并购理论是随着并购浪潮的不断发展而成立的，不同的研究阶段对并购的定义也有所不同。1965年，美国第三次并购浪潮后，现代并购理论开始成型，以安索夫为代表的研究学者提出协同效应理论，这一时期主要是基于管理学对并购进行理论研究。2003年，Sudi.Sudarsanam在《并购创造价值》一文中提出，企业并购是两家企业联合起来，共同实现一定的商业目标和战略规划而进行的一系列交易。此并购的定义过于理想，关注了友好型并购，而没有关注敌意型的并购。企业并购的定义可以更广泛，一般是指通过企业间的兼并、收购、合并及接管等方式，进行产业优化、优化企业资源，以达到企业扩张目的的一项重要方式。如果想学并购，可以去A股并购网上看看，有很多这方面的研究
并购重组，就是公司通过收买其它企业部分或全部的股份，取得对这家企业控制权，并对企业进行重新整合的产权交易行为。并购重组，简单地说就像两条河流并入长江一样，合并之前是两个不同的公司，两条不同的河流并入长江就变成一个公司。企业并购的法律形式 1、按照并购双方的产业特征分：（1）横向并购。（2）纵向并购。3）混合并购。2、按照并购价款的支付方式划分：（1）现金支付型。（2）换股并购型。（3）零成本收购型。（4）划拨型。（5）债权支付型。3、按照并购后的法律状态划分：（1）新设法人型。（2）吸收合并型。（3）控股型。4、按照并购双方是否友好协商划分： （1）善意并购。（2）敌意并购。5、按照是否通过证券交易所划分： （1）要约并购。（2）协议并购。6、从并购行为的角度划分：（1）直接并购。（2）间接并购。7、其他主要的并购类型：（1）杠杆收购（LBO）。（2）管理层收购（MBO）。我国国有企业并购重组的主要形式 1、通过协议收购上市公司非流通股直接控股上市公司2、通过收购上市公司流通股直接控股上市公司3、上市公司向外资定向增发B股以使其达到并购目的4、通过换股的方式直接并购上市公司5、上市公司向外资发行定向可转换债券以达到收购目的6、外资通过收购上市公司的核心资产实现并购目的 7、利用债转股市场并购国有企业
企业存在着一个最优规模问题。当企业规模太大，导致效率不高、效益不佳，这种情况下企业就应当剥离出部分亏损或成本、效益不匹配的业务；当企业规模太小、业务较单一，导致风险较大，此时就应当通过收购、兼并适时进入新的业务领域，开展多种经营，以降低整体风险。 从会计学的角度看，资产重组是指企业与其他主体在资产、负债或所有者权益诸项目之间的调整，从而达到资源有效配置的交易行为。 资产重组根据重组对象的不同大致可分为对企业资产的重组、对企业负债的重组和企业股权的重组。资产和债务的重组又往往与企业股权的重组相关联。企业股权的重组往往孕育着新股东下一步对企业资产和负债的重组。

什么是并购重组

4，并购这么多哪些企业是靠并购成功做大的

一?、企业并购重组管理整合的主要问题　　企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：　　(1) 没有进行经营业务整合　　企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。　　(2)人事重组处理不当　　任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。　　在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。　　(3)忽略了文化冲突　　由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。　　二、企业并购重组中管理整合一般流程　　企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，　　（1）管理整合准备阶段　　在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。　　（2）管理整合实施阶段　　管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。　　（3）管理整合的维持巩固阶段　　维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。　　（4）管理整合评价改进阶段　　管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。　　三、企业并购重组中管理整合的对策　　针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。　　(1)经营战略的整合　　经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。　　(2)组织与人力资源的相应调整　　在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。　　人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。　　(3)企业文化的整合　　在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。　　首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。　　其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。　　大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。
这个有益有弊，好的公司并购重组得到发展，不太好的公司并购重组，有可能拖累公司，重点在于发展方向是否是符合国家的需要。公司做大做强，也要符合国家发展需要才行。

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