如何做好机关绩效工作，如何做好机关科室的绩效管理

1，如何做好机关科室的绩效管理

机关科室的特征可概括为:提供公共服务、工作成果无法量化、为企业运行提供协助配合的必要辅助工作。正由于机关科室没有具体量化指标,这使得机关科室工作人员难以就工作量或工作重要程度达成一致,无法对机关科室工作人员的工作业绩进行量化考核和科学评价,不仅不同的机关科室之间无法进行绩效对比,对部门内部各岗位的职责履行情况的考核也始终是一道企业管理的难题。

如何做好机关科室的绩效管理

2，如何推进政府绩效管理

绩效管理是创新政府管理方式的重要举措。党的十八大报告提出“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》也强调“严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致”。推进政府绩效管理工作，既是党中央、国务院的战略部署，也是建设创新型、法治型、廉洁型、服务型政府的大势所趋。一是推行政府绩效管理制度是深入贯彻落实科学发展观、推动经济社会又好又快发展的重要保证。推行政府绩效管理制度，能够把科学发展观的原则要求转化成可以量化考核的指标体系，有利于引导和督促各级政府、机关及其工作人员树立正确的政绩观，做到既重视经济发展、又重视民生改善，既讲求发展速度、又追求发展质量，既注重业务工作实绩、又注重群众满意程度，使政府工作真正符合科学发展的要求和人民群众的根本利益。二是推行政府绩效管理制度是深化行政管理体制改革、提升政府管理水平的重要举措。推行绩效管理制度，有利于进一步理清部门职责，规范行政程序，整合行政流程，优化行政管理体制，推动行政管理科学化、精细化、规范化;有利于进一步改进政府日常管理，优化行政资源配置，降低行政成本，提高行政效能，促进政府职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义转变，行政运行机制和管理方式向规范有序、公开透明、便民高效转变。三是推行政府绩效管理制度是顺应人民群众对政府工作新期待、提高政府执行力和公信力的重要途径。推行绩效管理制度，能够对重点工作实行全程监管和结果考评，确保政府决策和各项工作任务落实到位;能够通过开展外部评价，充分听取人民群众和社会各界的意见建议，引导和督促政府机关及其工作人员增强服务意识，在履职尽责和服务群众等方面实现新的突破，在服务质量和办事效率上实现新的提高。四是推行政府绩效管理制度是促进机关作风转变、加强政府勤政廉政建设的重要抓手。推行绩效管理制度，有利于在干部队伍中树立正确导向，督促其提高责任意识，转变工作作风，尽职尽责地完成各项工作任务，有效遏制不作为、乱作为、慢作为和失职渎职等现象的发生;有利于进一步规范行政权力运行，加强廉政风险防控管理，防止行为失范和权力滥用，从源头上防治腐败问题的发生。

如何推进政府绩效管理

3，浅议如何做好事业单位职工绩效考核工作

事业单位职工绩效考核是指在本单位的战略发展目标下,运用一定的考核指标和标准,对职工的工作行为和工作业绩进行客观、科学的评估,并有效运用评估结果,对职工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导作用的管理方法。随着事业单位人事制度改革的不断深入,事业单位人力资源管理由传统的委任制转变为聘任制和招聘制,而职工绩效考核是确保这一制度得以切实执行的重要基础,对于激发单位职工工作积极性和创造性,提高职工综合素质,以及保证事业单位实现工作目标起着重要作用。一、事业单位职工绩效考核存在的问题1.绩效考核的认识程度不足。现阶段,随着社会的发展和时代的进步,绝大部分事业单位在管理理念上都有所改善,但仍存在少部分单位管理理念落后,对职工绩效管理缺乏客观、全面、准确认识的情况,表现为单位管理者对绩效管理工作重视程度不够,未能充分发挥出自身在工作中的主导作用,致使对职工的绩效考核流于形式。同时,由于单位内部人员对绩效管理的意义及其内涵缺

浅议如何做好事业单位职工绩效考核工作

4，如何做好部门绩效管理

　　导语：绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。　　第一，统一认识，明确目的　　提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。　　实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。　　第二，要做好绩效管理的基础工作　　职务说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。　　第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到　　相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。　　KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的.标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。　　第四，注重指标体系的关联性和一致性　　无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。　　第五，不要片面追求指标的量化　　现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位(职务)，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度(如360°)的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。　　第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放　　绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。　　第七，重视绩效反馈　　绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。　　第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进　　“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。　　第九，将绩效管理工作普遍化　　谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

5，如何对办公室人员进行绩效考核

绩效管理与绩效考核这两者之间相差就两个字，但体现的理念却不一样。绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。绩效考核它强调的是考核，关注的更多是结果，就是强调结果而关注过程。虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在区别。绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。绩效沟通强调的是各层的管理人员必需将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能把它仅仅作为一种控制手段，而必需将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。在我们咨询过程中，公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，而作为员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。如果要达到这个目的，绩效沟通就非常重要，如何员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程都要和你的下属做好沟通。例如目标的设置，要让他理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么提高。所以绩效指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。绩效时间安排。我们绩效时间安排是根据公司的绩效管理时间维度来相应跟进的。如月度、季度、半年度和年度，这样每次在绩效考核时都要先做绩效沟通，平常根据实际情况进行绩效指导，确保上级人员与下属员工能有机会共同讨论，回顾跟踪绩效计划完成情况，在月、季、年这三种考核时间维度上，因为可以通过正式会议的形式来确保上下级之间相互讨论绩效计划完成情况，所以它主要是给公司管理人员提供机会和下属共同探讨工作过程中遇到哪些问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。有些企业会说这样做不是很麻烦，会议很多。首先要明确一点，管理就是关注细节，管理就是要解决问题。该开的会一定要开，开会也要讲究效率与效益。

6，行政机关绩效考核管理方法

行政机关绩效考核管理方法　　绩效考核应该让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。下面我为大家准备了关于行政机关绩效考核管理方法，欢迎阅读。　　一、组织领导及职责　　(一)组织领导　　局党政主要负责人为考核工作领导小组组长，其他党委成员为考核工作领导小组成员。考核领导小组下设办公室，局纪检组长兼任办公室主任。办公室成员单位为：办公室、纪检科、人事科、宣教科、财务科、法规科。法规科负责考核办公室日常工作。　　(二)考核领导小组职责：　　1、负责局绩效考核办法、考核内容和考核标准的制定。　　2、监督、指导考核办公室的工作。　　3、对考核办公室提交的的呈请予以批复;对各单位申报的创新工作及特殊贡献予以认定。　　4、受理对考核工作的投诉、举报。　　5、决定、公布考核结果。　　(三)领导小组办公室的职责：　　1、根据考核领导小组授权拟定局年度考核办法。　　2、对局年度工作要点进行责任分解和指标量化;审议各单位年度工作目标责任分解表。　　3、发布局年度考核方案，根据局《绩效考核办法》推动各项具体考核工作的落实。　　4、受理各单位呈报的创新工作的备案;对阶段性工作完成情况复查、验收。　　5、对季度考核数据和情况进行综合汇总并写出季度考核报告，报考核领导小组审定。　　6、监督、指导相关单位的考核程序，对存疑问题或投诉举报提出质询。　　7、组织年终测评;进行最终考核结果的测算、汇总;写出年度考核工作总结，报考核领导小组审定。　　二、考核内容　　(一)依据局年度工作要点列入《重点工作责任分解表》的单项工作。　　(二)各项基础工作、创新工作、服务基层工作、制度落实情况、党风廉政建设以及上级交办的临时工作。　　1、基础工作：由本部门负责的许可登记、监管巡查、消费维权、执法办案、专项治理、技术保障、信息采集公示、数字统计报表等为基础工作。要求：基础工作必须按照相关法律、法规或内部制度规定的质量、标准、时限圆满完成。各部门每季以书面总结的形式，将相关工作完成情况报请主管局长审定后报局考核组办公室备查。考核办以抽查方式予以核实确认。　　2、重点工作：能直接反映本部门特点和亮点或列入局《重点工作责任分解表》的工作。要求：列出目标责任分解表，明确完成的时限、质量和具体责任人，也可做出工作预案，报局考核组办公室备查。根据时限要求，单项工作完成后，以书面形式报分局考核组办公室验收并作出相应结论。该项工作年终则不再考核。　　3、创新工作：由各部门申报或局指定。要求：将计划、设想、课题和具体责任人报考核组办公室备查。(局指定调研课题或尝试查办案件可列入此项工作)此项工作可根据实际情况或需要随时向考核小组办公室立项、撤销或修改。该项工作最终由考核领导小组认定。　　4、服务基层工作：主要包括支持、协助基层所或行政相对人解决疑难问题;帮助、督导基层规范行政行为;指导、培训基层干部提高业务素质等，要求：有具体预案、有可查痕迹、有可考效果及相对单位和相对人员评定。　　(三)局指定的考核工作：　　1、执法办案工作、抽检工作及案源提供工作由法规科考核。　　2、质检所、药检所、计量所、锅炉所的行政事业收入和检测收入由财务科科考核。　　3、督察督办工作、纪律制度执行(含三项制度检查)情况由监察科考核。　　4、培训工作、对外宣传工作由宣教科考核。　　5、调研工作、信息简报和综合统计工作由办公室考核。　　三、考核方法　　(一)考核形式分为书面考核、现场考核、质询答辩及综合测评四种方式。　　(二)具体考核由局考核办公室和相关科室分别实施。日常工作以书面考核为主，特定工作辅以现场考核。对书面考核存在疑问或遇有对考核工作的投诉、举报时，考核办公室可对相关部门负责人或直接责任人提出质询，要求对方在限定的时间内做出合理解释。　　(三)综合测评。测评实行百分制，由考核办公室组织实施，划分为优秀、达标、基本达标和不达标四个档次，计分标准为优秀100分、达标85分、基本达标70分、不达标为60分。　　对基层所的测评，由机关科室和局领导分别测评;对机关科室测评，由基层所和局领导分别测评。其中科、所的相互测评占总分数的70%，局领导的`测评占总分数的30%。测评优秀率为参评单位的三分之一。　　(四)考核、测评结束后，考核办公室根据各部门阶段成绩和年终总评，对各单位年度考核成绩进行测算汇总，报考核领导小组审定。　　(五)考核结果的汇总和认定。根据考核办公室的综合测算、汇总，经考核领导小组审定，即为年度考核最终结果。由考核领导小组予以公布。　　四、计分办法　　(一)各单位年度最终分值由四部分组成：综合考核部分占30%;分项考核部分占50%;测评占20%;加、扣分。　　(二)加分项：　　1、创新工作考核加分: 由单位申报，经考核领导小组审核、认定后，每项加3分。　　2、获得荣誉加分：荣誉加分是指表彰到科所的荣誉，表彰到局的荣誉不予加分。具体分值为，区(委、办)级的每项加0.5分;区委、区政府、市局、市(委、办)级、总局司局级的，每项加1分;市委、市政府、总局级的，每项加1.5分。涉及多个科室共同获得的荣誉，加分平均分享。所得荣誉以文件、奖杯(旗、牌)为据。同一事项，被不同级表彰的，不重复加分，取最高分。　　3、窗口单位在行风评议中名列前三名的分别加1.5分、1分和0.5分。　　同时被多个部门评议的，按加、减分的平均值计入考核总分。　　4、所做工作被局级领导(区委、区政府、市局级正职)题词表扬肯定的加0.5分;被局级副职领导题词表扬肯定的加0.2分　　5、抽检单位、办案单位超额完成工作指标的，由考核领导小组以特别贡献奖名义确定加分分值。　　(三)扣分项：　　1、窗口单位在行风评议中名次倒数一、二、三名的分别扣1.5分、1分、0.5分。同时被多个部门评议的，按加、减分的平均值计入考核总分。　　2、经抽查复核或被举报核实，考核结果弄虚作假的，由考核办公室予以纠正，每件次扣除被考核单位1分。　　3、综合考核部分的信息、简报、统计报表等指标未完成的，每差一条扣0.1分。　　4、因失误、失职被本局通报批评的每件次扣1分，被区委区政府、市局等上级通报批评的每件次扣2.5分。　　5、抽检单位、办案单位未完成应承担工作量的，由考核领导小组以未完成领导交办工作名义确定扣减分值。　　五、评定结果的应用　　(一)考核结果作为局年度“达标创优”的主要参考依据。局分别设立“全优奖”2个，“服务发展优胜奖”、“市场监管优胜奖”、“执法办案优胜奖”、“消保维权优胜奖”、“综合保障优胜奖”和“技术支持优胜奖”各一个。“全优奖”授予科室和基层所考核得分最高单位;单项优胜杯分别授予相关职能部门。各单位年度“达标创优”考核最终结果由考核领导小组认定。　　(二)对“达标创优”实行一票否决制。各单位有下列情形之一的取消单位和直接责任人年度评先资格。　　1、在行风政风建设中违规违纪，造成恶劣影响或被举报查实的。　　2、单位出现安全责任事故的。　　3、在年度业务考核中成绩不及格的。　　4、单位年度考核不达标的。　　5、因失误失职或违纪违规被上级通报批评或年度内三次以上被本局督察督办的。　　6、年度主要考核指标未完成的。　　(三)对年度考核不达标的单位由局主要领导诫勉谈话;连续两年考核成绩不达标或主要考核指标未完成的，调整单位主要负责人。　　六、考核有效时间　　列入考核的指标、项目、统计数字均以上年度十一月十六日始，至本年度十一月十五日终止。 ;

7，如何开展绩效考核工作

开展绩效考评工作一般要做好如下工作：1. 对绩效考评事项的安排和推进设计原则；确保推进有效，安排合理。2. 对参与绩效考评的部门进行综合分析；找出问题所在，找出影响考核指标执行的关键因素。3. 确定绩效考考评的基本指标和评判规则；明晰的、可量化的指标，是绩效考评实施的关键标准所在。4. 引导部门参与，使绩效考核工作和公司实际有机结合；通过众多的参与，可以最大限度减少绩效考核推动可能遇到的阻力。5. 制定好绩效考评内容后，需要进行部门宣传和推动，让大家认识到绩效考核的意义和价值所在。6. 在实施绩效考核的过程中，需要根据实际情况的变动，对考核体系进行定期的修正和升级，使绩效考核真正成为提高劳动效率，提高部门工作完成率的优良指标。

一、对基层单位开展绩效考核工作有一下三点　　（一）程序公平　　（二）标准公开　　（三）加强考核者的业务培训,提高业务水平　　二、对基层单位开展绩效考核工作具体方法　　（一）程序公平　　所谓绩效考核的程序公平，就是指在整个单位的绩效考核过程中，应该科学、透明、公开的把整个考核的内容、流程向本单位的被考核人员公开，秉承公平办事的原则让整个考核过程更具公信力。同时，在考核过程中，对那些经过考核实践考验的好方法要进行固化，成为每次考核的“固定科目”，并最终使得绩效考核制度在标准化的模式下有序的进行。　　（二）标准公开　　所谓绩效考核的标准公开，就是指在整个单位绩效考核的过程中，要在同一个标准体系内对各考核人的年终工作完成情况做以评价，并通过横向的对比来确定每位被考核人在被考核期间内的工作完成情况，并形成相应的考核报告。通过在同一个标准下形成的绩效考核报告的比较，对所有被考核人员月度绩效奖金和年终奖进行标准化的评定，杜绝人为的干扰，让考核结果更加具有说服力。　　（三）加强考核者的业务培训,提高业务水平　　日常工作中,加强考核者对专业知识的学习,提升考核人员业务水平,在考核过程中选择责任心强,专业技术水平高的工作人员组成考核组对被考核者进行考核,以减少因专业水平不高造成检查水平不够标准的现象发生,使检查考核能真正达到发现问题的目的,使被考核者各项工作有标准,发展更有方向。　　三、结论　　要做好事业单位绩效考核工作就需要有一个打持久战的精神。需要单位领导、组织人事部门及其他各部门相互配合，需要长期坚持、持续改进的工作制定，需要制定一个行之有效、符合实际的绩效考核方案并公平公正的实施。事业单位绩效考核工作是我国事业单位人事制度改革的必由之路。我们要通过不同的渠道去发现、了解、解决所遇到的问题，通过对事业单位绩效考核工作的不断完善，推动我国在新常态背景下的经济建设的转型发展。

8，如何做好绩效考核工作

员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：　　第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。　　绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。　　绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

热心网友一、明确跨部门考核的原则绩效管理有许多通用的原则，比如公平、公正、公开、客观、量化等等，但是对于ipd这样的研发模式，这些考核原则是不够的，还需要更高层次的一些原则，比如：责任结果导向原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容，而是整个开发流程的最终结果为关键内容，即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分分市场部门的责任贡献、采购部门的责任贡献、制造部门的责任贡献，而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果。许多推行ipd的企业在这方面引导不够，片面强调各个部门的贡献，还是一种单纯职能型的考核思路。团队原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体，而是整个开发团队。市场、销售、采购、制造、研发部门作为产品开发团队的资源部门，为产品开发团队提供合适的团队成员，共同将团队的目标予以实现。各个团队成员在团队当中代表自己的部门，这里强调的是角色概念。这里需要强调的是共同成功，而不是单纯的部门成功！二、明确跨部门职责很多企业认识到新的开发模式需要跨部门合作，但是具体各个部门在开发过程中承担什么样的角色和职责往往没有清晰定义，以至于考核过程中无法对不同部门的具体贡献进行清晰界定。在ipd当中，主要由pdt来进行产品开发。pdt是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。pdt的主要目标是根据产品线ipmt项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。 pdt的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在pdt经理的领导下共同工作，完成业务目标。 pdt的职责和活动是由详细的角色定义和活动模板来确定，这些详细的角色定义和活动模板是进行科学有效的跨部门考核的基础。

9，怎样才能做好绩效考核

转载以下材料供参考员工绩效考察为客不雅和公平和公平和量力而行评价员工绩效特制订以下绩效考察评估表：绩效考察评估表员工姓名地点岗亭地点部分评估区间年月 ∽ 年月评价标准及分数优良10分优胜8分一般6分较差4分极差2分评估项目标准与请求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作事迹 1．工作目标杀青性人均产能目标和治理目标 4 2．临盆安然治理后果人/物/机/环/法的安然状况 3．相干技巧/品德的控制或改进 4．团队的稳定性工作运转顺畅属下人员规律性 5．6S治理和ISO履行情况和轨制落实状况工作技能 1．营业常识技能和治理决定计划的才能 2 2．组织与引导的才能 3．沟通与调和的才能 4．开辟与立异的才能 5．履行与贯彻的才能工作本质 1．任劳任怨竭尽所能杀青义务 2 2．工作尽力份内工作异常完美 3．义务心强能主动自发地工作起榜样感化 4．职业道德与操守重视小我举止保护公司形象 5．工作的义务感与对公司的奉献精力工作立场 1．屈从工作安排勤恳和诚恳 2．联结协作团队意识 3．守时守规务实和主动和积极 4．不浪费时光不畏劳苦无牢骚 5．工作精力面孔：是否乐不雅和朝长进步考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作事迹平均分×4 工作技能平均分×2 工作本质×2 工作立场×2= 分出勤及奖惩由人事供给信息 Ⅰ.出勤：迟到和早退次×0.5 旷工天×4 事假天×0.5 病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 小过次×3 大年夜过次×9 = 分 Ⅲ.嘉奖：表扬次×1 小功次×3 大年夜功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 Ⅲ 分 = 分级别划分 A级跨越标准或达标/优良或优胜：90"100分； B级根本达到标准请求/一般：80"89分； C级接近标准请求或相差不多/合格：70"79分； D级远低于请求标准/差和需改进：69分以下

建立完善的考核制度，对于技术熟练，产品合格率高的人员适当奖励，对于出现的废品次品追究责任人限期整改，对于屡教不能提高质量的严格考核。可以借鉴一个笑话，说在中国发展初期，飞机降落伞制造质量屡屡出现不合格，导致人员死亡，生产商想出了一个办法，让生产降落伞的人制造好后自己先试用一下，从此再也没有出现人员伤亡事故。这样可以增强人的责任心。

做绩效考察筹划时应重视哪些问题呢吗针对营业部及市场部来讲

1.指标不要过多不然会分散重点每月考察指标保持在7个阁下即可2.营业部和市场部以事迹为导向考察指标要尽量的量化3.要和部分的老大年夜做好沟通

10，如何提升工作绩效

1、提高工作中沟通表达效率的“PREP模式”。PREP模式说的是先说结论、观点（P），再说支持结论的理由、依据（R），接着说能够支持结论的具体案例（E），再重申一下结论（P）。我们在日常的沟通中习惯于按“因为这样所以那样”的逻辑，这种方法其实不利于对方快速理解你要表达的内容，对方需要耐心的听你说完，才知道你要说什么。而先讲结论正好相反，对方一来就知道你要说什么，然后顺着你的思路来了解具体原因、依据等详细内容（思路清晰、层次分明）。所以在平常说话时，要改掉想到什么就说什么的习惯，先在脑中整理好表述问题的“PREP模式”，然后先从结论说起。该方法模式不仅适合口头表达，也适合书面表达。2、提高工作中任务完成效率的“OKR工作法”。OKR工作法中的“O”指的是Objective（目标）；“KR”是Key Results（关键结果）。OKR工作法就是在一个时间段内，要设置一个方向明确、可达成的目标，然后通过设置3-5个具体的衡量目标是否达成的关键指标来保证目标达成。该方法适合团队，也适合个人。3、提高工作效率和能力的学习方法“快速阅读法”。为了更好地完成工作，我们需要进行大量的读书学习。读书学习的时候不能再像学生时代那般一个字一句话的慢慢的读，一来是效率低、二来也没有必要，要学会快速阅读。快速阅读一种一眼看多字的阅读、一种有选择的阅读。我读书的时候通常是以一分钟两三千字的速度进行阅读（学习“精英特速读”掌握的），读的过程中找到感兴趣的地方、对我重要的地方、看不懂的地方，然后才放慢一点速度来阅读。即便你不会快速阅读，也要尽量提高阅读的速度，根据需要有目标、有选择地读。

提升工作能力需要这些技巧的慢慢积累

转载以下资料供参考如何改善绩效　　1、用己所长。　　绩效不好，人们常常从业务项目身上找原因，其实，还应该反省一下自己是不是存在问题，有没有用己所长，发挥出自己的特长。如果为人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，为人所长是第一。是一条狗就不要去爬树，爬了然后又去怪爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该去看门或缉毒什么的。人最大的困难在认清楚自己，西方有一句话“在镜子面前，脱?衣服，看着自己，看清楚你到底是什么？”这样才能人尽其用！　　2、加强培训。　　通过培训可以改善个人的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当自身出现问题的时候才安排培训，而是任何时候都要培训。其实，个人的培训应该是依据社会和公司需求长期的、持续的、有计划的进行。但平时工作已很繁忙，怎样才能对自己有效培训呢？方法不外乎两种：1、工作过程就是培训过程；2、非常有效地管理时间。而华康效率手册就有这两种功能，它首先让你量化你工作计划和工作进度，然后强制让你自己评估自己的执行能力；周期性的反省和自我检讨，会使你工作能力和自我管理能力，慢慢的提高！当你很有效的管理时间后，就会有时间进行某些特种培训，而且事半功倍。　　3、明确目标。　　有时公司没有清楚地告诉我们，我们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于我们工没有得到明确的目标指引，我们的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。市场计划的统一，上下层管理人员和前线人员的沟通就显得非常的重要了！　　4、建立绩效标准。　　清晰的绩效标准可以让自己有成就感，知道自己已经达到或者超出了要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的自己有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须于自己短期能力范围相结合，太高和太低都是毫无作用的！如果你平时都有用效率手册记录和评估自身工作能力，那清晰的绩效标准就非常容易定出，顺便也可审视自身的能力发展！　　5、及时监控绩效考评。　　考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。对自己的客观监控和客观评估是个人能力提升前提！　　6、帮助自己找到改进绩效的方法　　当发现你自己的绩效不好时，仅仅自问“我的绩效不够理想”是不够的，重要的是自己还应该要指出自己绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？也不妨向信任的人征求一下意见！任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以轻松的心态看待自己。对自己的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使自己不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到自己犯了错误的时候，如果我们不敢面对批评，视而不见甚至姑息纵之，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以自我批评，给自己一定的压力。这样，对自己能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不等于强自己所难，而是勇敢地面对该错误给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。

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