银行为什么要营销转型，为什么金融企业要开展营销工作

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1，为什么金融企业要开展营销工作
2，农行为什么要进行网点转型
3，传统行业为什么要转型
4，银行营销学习体会
5，因你而变招商银行的服务营销理念及其实践

1，为什么金融企业要开展营销工作

因为金融也是有市场的,它也是一种产品.只是无形产品而已,金融办三大支柱是银行,证券和保险.那么这三个行业尤其保险行业很需要营销来运行.而且金融办还有金融工具,所以金融企业也要开展营销工作的.

随着市场经济的飞速发展，金融业内部管理的逐步完善，以及金融市场的进一步开放，目前金融企业之间的竞争也非常激烈。有竞争就得有手段，一是对内要加强管理，二是对外做好服务，第三还得把自己漂亮包装出去。如何把自己推销出去呢？做好市场营销就是一个重要手段。要搞好市场营销，必须内外兼修。一是抓好内部管理，把所有职工拧成一股绳，自强必慑外。二是做广告，这个广告得好好设计一下。三，多搞一些活动，包括在网上，让别人时刻感觉你的存在。其实现在很多金融企业坏就坏在内部，员工素质太差，绝对影响了市场营销的质量。

为什么金融企业要开展营销工作

2，农行为什么要进行网点转型

营业网点是银行最重要的分销渠道和服务平台。网点转型既是银行零售业务转型的最重要组成部分，也是银行业竞争的重要依托。更为重要的是，银行营业网点连接着银行和客户，它必须随着客户的需求而变。　　中国农业银行2008年年度报告显示，位于中部和西部地区的农行机构数量占到了全部农行境内机构数量的51.68%。从这个比例看，农行基层营业网点的发展变化更具有代表性，对中国银行(3.93,-0.01,-0.25%)业基层网点的整体情况说明意义更大。目前，农行正大力推进基层网点转型战略。　　“稳定乡镇网点、整合县域网点、优化城市网点”是农行的发展思路，农行提出，要以个人业务为突破口，构建以客户为中心的现代零售服务体系，力争用2-3年时间，率先完成8000个城市网点转型，解决城市零售业务边缘化问题，5年达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行。　　农行个人金融部有关负责人表示，今年农行已全面启动网点形象建设工程，促进网点功能提升，把全辖2.4万个营业网点改造成为农行的销售终端，主动向外销售产品。　　据悉，农行将在年内将建成15家金钥匙财富管理中心、500家金钥匙理财中心；将城区20%以上的网点建成精品网点和财富型网点。年末电子渠道业务量占比达到45%以上。　　据这位负责人透露，今年年内农行将率先在上海组建私人银行部，完成私人银行战略规划及组织架构、IT系统、产品与服务体系、服务流程、管理制度等的搭建工作；在上海、北京、深圳、宁波、天津等高端客户资源丰富的分行设立私人银行总、分部，直接拓展和维护辖内私人银行客户。在山东、河北建设标准化样板网点，为全行提供财富管理中心、理财中心、精品网点、基础网点、自助网点的建设标准和模板；并在各一级分行建设省级样板网点，分层复制推广。　　此外，农行还将优化县域网点布局，适当在人口密集、经济发达的中心乡镇新建、迁建一批网点。 “未来三年内，我行将完成全行各类管理机构和城乡营业网点的门牌更换；未来五年内，将按照新制定的营业网点形象建设标准对全行营业网点进行标准化建设。”。农行进行网点转型，真是辛苦了俺们农行的一线柜员！！！

农行为什么要进行网点转型

3，传统行业为什么要转型

传统企业为什么要转型这个问题，很多人都在探讨，每个企业都在考虑。马云说：“我相信未来的20年，那些互联网公司如果不能和传统行业进行完美结合，那些互联网公司将不会活得很好，同样那些传统企业假设不和互联网技术、思想进行融合，我相信这些传统行业、企业也活不久。”传统企业为什么要转型？到底该从哪里入手？一、传统企业为什么要转型？国家在转型、经济在转型、市场在转型，这一切对于企业而言意味着企业依靠原有传统大规模生产、大规模销售的的增长模式来获取人口红利的日子难以为继。无论是现在还是将来，4亿多80后、90后绝对是市场的消费主力，而他们天生亲近网络，尤其是90后更是互联网的原住民，所以当你的企业跟互联网没发生关系的时候，意味着4亿多80后、90后跟你也没什么关系，当他们跟你没关系的时候，意味着他们口袋的钱跟你也没什么关系。最后，移动互联网技术的迅猛发展推翻了信息不对称，导致带来了人与信息的无限自由链接，意味着过去所有依靠信息不对称的盈利模式将瞬间坍塌。如果你还不懂如何利用互联网，那么这个快速变革的互联互通世界里，企业的生存模式将逐渐被边缘化。互联网已经悄然渗透到各行各业，而且势不可挡。它的存在，缩短传统企业以及个体经营者转型升级的时间，增加经营主体的亲和力、产品的曝光度和客户黏粘性，解构传统经营思路，为经营主体重构一个新的经营思维。因此，所有的传统型企业都需要思考如何走向“互联网化”和“电子商务化”，以及如何利用“两化”实现思路转型、行动升级和经营优化。传统企业为什么要转型？到底该从哪里入手？二、企业到底该从哪里入手？首先从行业利润高和效率低的环节入手，“互联网+”的本质就是高效率整合低效率. 电子商务并非现代商式发展的终点，将来应该是一种商务电子化的模式，如果现在流行的是B2B模式.传统企业的转型，从本质来讲是一种从供应链到数据化的整体转型，包括公司机构、人员结构、营销体系等都需要转型。B2B电子商务平台是互联网+的产物，为企业与企业之间搭建了买卖、合作的便利的桥梁，能够利用庞大的用户资源和完善的广告资源，为企业提供完整的商业模块和信用体系，减少企业的运营成本。2015年中小企业B2B运营商平台营收超6.9亿元，增速达到了6.9%，说明B2B电商平台正在逐渐显示出特有的优势而被中小企业认可并广泛应用。育道科技认为B2B电子商务平台之所以得以在最近几年如此火爆的大力发展，基本上集中在以下三点：一、帮助传统企业优化产业链，重构商业模式淘宝、阿里巴巴等电商平台的兴起，让众多的传统产业，如服装、电器、终端等厂商纷纷转战互联网，大大缩短了“生产商-中间商1-中间商2……-采购商”的传统销售路径，产业链得以优化。二、降低企业的运营成本，提高效率对于传统企业而言，B2B电子商务平台，不仅能够精简了产业流程，缩短了产品销售以及采购路径，降低企业的管理成本、人力成本、资源投入成本等，进一步提高资源使用和配置效率。传统行业在做业务时成本与人力物力相对付出的多收获的少，而传统行业与B2B相结合可以很好的起到降本增效的作用。三、增加了营销渠道，使得营销推广无处不在互联网已经渗透到我们生活的每一个角落，基本上每天都离不开它，对于企业来说，这无疑为他们的营销推广增添了更多的机会和成功率。B2B电子商务平台不仅丰富了原有的线下的渠道体系，而且增加了线上渠道，增加了渠道的覆盖范围和触点，对于销量和产能的提升有很大裨益。

传统企业的企业结构变了传统企业，必须变成社群模式，合伙人模式。工业结构的模式，已经不行了，落伍了。工业结构的管理模式，也落伍了。其实大部分管理教程都落伍了。当今社会，是合伙人模式，社群模式，这是以后发展的必然趋势。普通的管理学，企业学，那是上个世纪的产物，已经没办法管理互联网时代，社群时代的人。如果还用老一套思维管理企业，营销企业产品，老板还想像过去一样耀武扬威，不行的。现在社会，谁先搞社群模式，谁先搞互联网营销模式，合伙人模式，谁先站起来。跟不上时代的人，都会被淘汰，包括一些企业家。

适应社会发展需要

传统企业转型互联网已经是大势所趋,原因主要由以下3个;1,互联网打破了时间空间以及地域的限制,传统企业借助互联网可以高效率的进行营销推广.2,传统企业转型互联网不仅仅是营销的升级,也是组织模式以及管理的升级,目的是提升效率.3,企业转型互联网除了要在新的时代生存下去,同时也是通过互联网手段了解企业内部还有那些低效的环节,从而优化提升.

这个是受全球经济萎缩影响的，经济不景气势必要转型，有些行业面临强大的市场竞争，只有寻求突破。变革才有发展，有些时候也要看你自身的实力，如果你有足够的时间和精力的话，可以等待时机。待全球经济复苏，相信你也一定能做强做大

传统行业为什么要转型

4，银行营销学习体会

我简要汇报一下青岛分行个人业务发展和特色分行建设的进展情况。一、个人业务发展情况近年来，青岛分行始终坚持以总行五年发展规划纲要为行动指南，全面落实总行发展个人业务的措施和要求，坚持个人业务优先发展战略，着力推动发展方式转型，业务继续保持了均衡快速发展的态势，迈出了探索特色化发展的第一步。主要业务指标系统内居前。全面完成了个人业务各项指标，截至一季末，个人金融资产总量76.1亿元，较年初增长亿元；储蓄余额亿元，增长亿元。储蓄在一般性存款中占比 %，较年初提高个百分点，高出全行平均水平个百分点。网点平均单产3.9亿元，高出全行平均水平1.3亿元。两项指标系统内排名均列第二位。当地市场份额稳步提升。在青岛十家同类股份制银行中，个人业务综合实力排名第三。一季度储蓄增量居前两位，市场份额提高了0.15个百分点。二、特色分行发展思路今年年初工作会议上，吴邦行长明确提出：要对经营有特点的分行加大支持和引导，分行要结合当地经济特点，明确定位，集中资源办出特色。按照总行尽快建立个人业务经营特色的要求，结合自身实际，青岛分行逐步明确了个人业务特色化发展的工作思路。发展战略向个人业务优先发展转型。首先，青岛发展个人业务有广阔的空间。作为山东经济发展的龙头，青岛经济保持了近二十年的高速增长，民营、私营经济对主流支撑作用举足轻重，中高端客户群体日益扩大。截至2009年末，青岛现有银行类金融机构40家，总存款亿，其中储蓄存款亿，占比为 %，而十家同类股份制银行储蓄市场占比仅为13%，个人业务已成为银行必争之地。其次，青岛分行具备了加快发展个人业务的基础。相比股份制同业而言，我行经过连续几年的夯实基础，加快发展，处于相对有利的发展位置。目前我行储蓄规模占同类股份制银行存款的13 %，列第三位。而随着总行省域资源整合与机构布局战略的调整，要求我们必须将眼光更多投向对本地市场的深耕细作。发展个人业务特色、实现向零售业务转型既是股份制商业银行发展的大趋势，也是分行多年来夯实基础、完善机制和加快发展的内生需求，同时，打造特色分行又是总行探索差异化发展战略对青岛行赋予的历史使命。为此，我们提出了个人业务优先发展战略，力争在客户定位、产品打造和服务品质方面形成与五大行的错位优势，在环境建设、网点布局和队伍建设方面形成与同类银行的比较优势，通过形成错位和比较两个优势，力争取得个人业务局部领先地位。增长模式向个人业务有机增长转型。尽管我行个人业务发展具备了一定基础，但离特色分行的建设要求还差的很远：渠道建设相对落后，网点覆盖能力较弱；服务品质有待提高，差异化服务特色不鲜明；营销队伍建设亟待加强等。针对这些问题，分行提出了实现个人业务向有机增长转型的目标，即从“拼关系、拼费用、拼授信”向依靠产品、服务、渠道、环境转变，努力成为青岛市第二家依靠综合服务能力实现个人业务持续增长的股份制银行。实现个人业务有机增长的核心就是通过内外部狠抓营销、服务平台建设，以综合服务能力的提高带动客户数量和客户贡献度的双提升。必须做到“笨功夫+巧心思”。做好个人业务，我们认为必须做到“笨功夫+巧心思”。所谓“笨功夫” 就是要不折不扣地落实总行的工作部署，无论抓客户开发、抓产品推广、抓平台建设、抓重点业务，还是抓专业管理，都必须扎扎实实地抓细化，抓落地，来不得半点投机取巧。所谓“巧心思”就是要毫不动摇地坚持“客户第一、服务客户”的核心理念，从了解客户需求入手，在打造服务平台、丰富服务手段、提升服务层次上用心思、下功夫、求实效，千方百计满足客户需求，通过“巧心思”争取在竞争中领先半步，成为赢家。分行党委认为，要实现打造个人业务特色分行的长期目标，就必须以五年规划纲要为指导,坚持个人业务优先发展战略，坚持以客户为核心，以深化营销机制建设、提供全方位系统性支持为保障，以加快环境与渠道建设、加强队伍建设为基础,以提高产品打市场能力、提升综合服务能力为手段，实现个人业务有机增长、可持续发展的战略转型。三、主要工作措施我们深入贯彻落实总行“五个推进、三个确保”的个人业务营销工作部署，从机制、营销、渠道、队伍和服务等方面，在细化措施、提高执行力上狠下功夫，主要采取了以下措施。（一）落实三项机制，加快业务转型 1、全面落实个人业务营销机制通过SWOT分析，我们发现在个人业务营销机制建设上存在不小差距。招行分行管理团队超过了50人，每家支行从事个人业务的人员达到了40人。做好个人业务，机制建设必须先行。分行始终把不折不扣的落实总行个人业务营销机制建设的各项要求作为打造特色分行的核心保障。我们抓了管理团队建设、营销人员配备和营销规范等方面的机制建设。一是建立了分行“六个团队、一个中心”的组织架构。组建了产品经理和理财经理团队，强化了市场营销职能，落实了个贷审批官制。二是按照支行理财经理、大堂经理、客户经理和助销经理1+2+4+10、特色支行2+3+5+15的个人业务营销人员标准配备工作进展顺利。目前分行个人客户经理达到50人，助销经理116人，大堂经理35人。三是推行了个人业务营销规范。支行层面推广了市场分析规划模板，营销条线将营销规范和销售能力培训相结合，建立了营销规范化流程。 2、实行个人业务发展资源倾斜机制发展个人业务前期必须要有高投入。我们从以下几方面加大了对个人业务的倾斜力度。一是考核权重倾斜。今年个人业务指标综合经营计划考核占比达到了50%。对特色支行加大了储蓄存款、个贷指标，适度降低对公存款指标，统筹考虑利润、付息率和存贷比指标。二是费用配置倾斜。从去年以来个人业务营销专项费用占比超过了分行总盘子的50%。重点加大了对储蓄、个贷、贵宾增值平台和个人业务宣传的专项费用支持。三是贷款、风险资产配置倾斜。一季度在分行贷款额度受限的情况下，通过压缩调整出1.7亿元额度扶持个贷发展。四是人力资源配置倾斜。我们要求今年分行新增编制除新设机构必配的人员外，主要用于一线营销部门，优先支持个人业务特色支行。 3、导入系统性管理与支持机制实现向零售业务转型是一项系统性工程，必须全面引入系统性管理与支持机制。今年以来，我们着手搭建前、中、后台顺畅、简捷、高效的特色分行建设系统支持平台。一是成立了特色分行建设领导小组，分行一把手担任组长，分管副行长、首席风险官任副组长，负责制定规划、统筹资源、系统推进，明确支行个人业务由一把手专管。二是建立中后台管理保障部门对个人业务支持机制。凡是涉及特色分行建设的重点工作，相关部门都要提出具体措施和完成时效承诺，纳入该部门重点工作考核。三是完善分行对支行个人业务发展的系统性支持机制。要求分行相关部门形成合力，在人员配备、网点、渠道建设、产品业务培训辅导、科技支撑等方面搭建系统性支持平台，并引入支行对机关的评价体系，由支行对机关、经营管理部门对支持保障部门根据其服务意识、办事效率和解决问题的能力每季作出评价，严格奖惩。（二）细分三类客户，搭建营销平台 1、确定目标客户群。我们发现了一个现象：凡是个贷业务做的好的支行，个人业务也全面发展；凡是融入本地主流经济的，个人业务也持续发展；凡是个人业务发展好的，公司和国际业务也均衡发展。之所以发展好，本质就是客户数量多、客户结构好、客户质量高。未来几年与四大行争夺存量和增量市场份额是股份制银行实现突破的必然之举。但四大行强大的网络渠道平台和大中小客户并举的个人业务发展模式是股份制银行不可复制的。我们必须结合自身的特点，明确自己的市场定位和客户定位。我们确定了三类客户作为目标客户群体。一是年收入在50万元以上的高端客户群。目标客户群体为私营企业主、大中型企业高管、文体名流。二是年收入6万元以上的价值客户群。主要包括公务员、教师、电力、电信行业从业人员、外企白领。三是卡内留存1千元以上的基础客户群。高端客户重点发展,价值客户批量发展,基础客户兼顾发展，并针对不同的客户群体，制定差异化营销方案。 2、拓宽营销渠道、搭建营销平台。为找准目标客户群、解决客户来源问题，我们按照总行整合资源、搭建平台的工作部署从分、支行两个层面抓了四个平台建设：一是县域支行建立了批发市场营销平台。重点建立与周边建材批发、外贸服装、钢材市场等专业市场的合作。目前，开发区、胶州、城阳等支行以TPOS 业务为切入，开展了规模化合作。二是市区支行建立了特色街营销平台。威海路、山东路等支行以私营业主贷款和商户业务为突破建立了与周边啤酒街、民俗街、酒吧街、美食街等特色街的合作，取得了良好效果。三是分行层面搭建了商会、协会、民营企业协会合作平台。去年以来通过联谊会和推介会建立了与温州、泉州商会、民营企业协会、餐饮协会的联系，开始了业务推荐。四是分行层面搭建证券、保险合作平台，共享客户资源，实现批量开发。与齐鲁证券、招商证券、华夏人寿、中国人寿客户共享、联动营销工作已启动。 3、区分客户群，差异化营销。客户开发计划性差、营销模式单一、服务流程不规范是个人业务营销人员存在的共性问题。为了有效解决上述问题，今年我们重点抓了营销模式的有效转变。一是推进高端客户节点式营销模式。以存量高端客户为节点，按照生意圈、亲属圈、交际圈等维度延展式开发。要求营销人员与客户贴近距离，交成朋友，配合产品经理和理财经理提供一对一的专业化服务方案。二是推进价值客户链式营销模式。要求组合营销私营企业主贷款、网银、银行卡

5，因你而变招商银行的服务营销理念及其实践

2008奥运开幕式过后，有网友发帖戏称开幕式里暗藏50亿软广告。帖子中提到招商银行奥运信用卡上的“和”字与这次开幕式汉字演变出的“和”字的造型几乎完全一样；又说到了招行的代言人郎朗在开幕式上演出让人联想到招商银行热播的“红动中国”广告。　　尽管此贴貌似玩笑，但8月18日，招行在《经济观察报》头版刊出的整版广告中，主体画面便是郎朗和小女孩在开幕式上表演的照片，而以往广告中放在边角上的“和”被放大了数倍置于画面的最上方。此举仿佛放大了不谋而“和”的广告效益。　　这次漂亮而准确的借势营销为招行品牌传播加分不少，这也让人很难想象到，仅仅21年前，它还只是偏居深圳蛇口的一家区域性小银行。　　招行行长马蔚华曾经说过一句十分经典的话：“没有品牌的银行注定悲哀。”在本土金融国际化竞争日趋激烈的今天，品牌已成为银行的核心竞争力，各银行纷纷在品牌营销上寻求突破。解读招行品牌的树立和传播，“三个一”的攻略清晰可见。　　一朵花——“葵花向阳”彰显服务攻略　　金葵花是招行的行花，亦是招行的品牌象征。走进招行客户会看到各个地方都有葵花。有油画的、摄影的、实物的有真实的也有塑料的。因为葵花总是向着太阳，而招行把客户当作自己的太阳，葵花围着太阳转，招行围着客户变，很多客户选择招商银行理由都是服务比较好。　　招商银行“金葵花”理财品牌集中体现了招行服务体系运作的成功之道。　　招商银行推出“金葵花卡”是在2002年10月。随着社会的发展，个人资产逐渐增大，高端客户对资产的需求不再仅仅满足于存取款，对增值的需求越来越大，理财也就成了为客户服务的一项重要内容。同时，高端客户也不再满足于和普通客户共同站在一米线外等候办理业务，他们希望不要浪费太多的时间，需要有人提醒资金到期转存，提醒购买更好的理财产品，需要有人为他们设计理财规划……所以“金葵花”的产品定位是：向在招商银行日均存款或资产（含股票、国债、基金等）市值合计超过50万元的客户提供高品质、个性化的各类综合理财服务。与一般金融产品的品牌和营销不同，“金葵花”理财第一次把服务体系引进到产品中来。“金葵花”的服务体系包括七个方面：一对一理财顾问、专享理财空间、定制理财信息、多种超值优惠、全国漫游服务、24小时在线咨询、方便到家的服务渠道。　　“一对一”是“金葵花”理财的核心。产品推广初期，围绕“理财顾问”服务，招商银行建立了近千名高素质的客户经理团队，他们经过专门的职业培训，对客户提供专业、贴心的理财服务。同时招行还专门设置了全国统一的“金葵花”客户服务热线；统一设计发行全国通用的 “金葵花”贵宾卡，无论在哪儿，只要拿出这张卡，就可以在全国各地享受贵宾厅、出游资讯服务、紧急支援服务、财物保管等服务。“金葵花”推出后，招行专门设计了“理财规划”系统，客户经理借助这个系统，可以为个人高端客户提供更佳的投资理财规划服务；创造性地集中全行资源，在全国开发“金葵花”特约商户，在特约商户中购物，“金葵花”客户可以享受到更优惠的价格和服务。根据客户理财的主要需求，招行还推出了“易贷通”、“投资通”和“居家乐”三大套餐；成立了外汇通工作室，每日定向为贵宾客户提供个性化理财资讯服务。　　“金葵花”使用的便捷在很大程度上满足了金葵花卡使用者的需求。金葵花不仅仅是产品营销，而是一个服务体系的营建，所以金葵花不仅仅是一张小小的银行卡、一种理财套餐，而是招商银行优质的服务一个缩影。　　一句话——“因您而变”彰显创新攻略　　“因您而变”是招行的经营理念，这句话是葵花向阳的一种延伸，是招行不断创新精神的体现，而这种不断的创新正是为了满足客户不断变化的需求。　　说到创新就不能不提到招商银行的“一卡通”，因为 “一卡通”是招行“因您而变”的经营理念的最生动的展示，其中理念的创新是招行“一卡通”业务不断发展的源泉，而技术的创新是“一卡通”则是多年打拼所练就的硬功夫。　　“一卡通”起步于上世纪90年代中期。在当时国内银行业致力于储蓄存折的电子化时，招行却另辟蹊径，推出了一种高科技的电子化理财工具——“储蓄一卡通”，在这张小小的卡片上兼有通存通兑、自动转账、贷款融资、存款查询、自动识别、账目打印等八大功能，代替了先前携带不便的存折。“储蓄一卡通”的开发研制和推出总共只用了50天的时间，虽然其科技含量还待丰富，但一亮相便受到消费活跃、追求高效的都市青年的追捧。　　而当其他银行纷纷推出类似产品和服务的时候，招行独具慧眼，抓住网络热方兴未艾的时机，在业内率先推出了以“一卡通”为媒介的个人网上银行，实现了银行卡服务超越时空的飞跃，发展成为新的品牌“一网通”。　　1999年，招行在全国率先实现所有柜台的通存通兑、所有POS机联网、所有ATM机联网，为客户用卡消费和资金汇划提供了极大的便利。紧接着，招行又在国内率先推出了“电话银行”、“手机银行”、PDA“掌上银行”等新型的客户服务渠道，与营业网点、自助银行一起形成了“水泥+鼠标”模式的新型服务网络，向客户提供24小时足不出户、方便快捷的金融服务。　　随着“一卡通”客户拥有量的迅速扩大，招行进一步细分客户群，继2002年10月推出高端贵宾理财服务——“金葵花”理财品牌之后，于2004年7月再次变招，推出“一卡通”金卡，为银行资产在5万元以上的客户群提供个性化金融服务，标志着招商银行个人银行分层服务体系的框架基本构建完成。如今在这张小小的卡片中已经具有了包括负债业务、中间业务和资产业务等30多项个人金融服务功能，可以较全面地解决客户日常储蓄、消费、缴费和投资等金融支付结算的需要。　　正是因为不断创新，“因客户而变” 的“一卡通”每次都变得让人惊喜。应该说，不少客户是通过“一卡通”认识、了解从而喜爱上了招商银行的。　　一个人——“代言人郎朗”彰显差异化明星攻略　　郎朗1982年生于中国沈阳，3岁由父亲启蒙学习钢琴，是当今最具国际影响力的青年钢琴家。2003年，美国著名的杂志《人物》评选的“20位将改变世界的年轻人”中，郎朗是唯一的华人，也是唯一的艺术家。　　2006年10月7日郎朗受邀成为招商银行形象及品牌代言人。招商银行品牌建设进入全新阶段。近年来招行以“服务领先、技术创新”赢得了品牌声誉，但国内金融业品牌竞争日趋激烈、传播手段也日趋同化，如何赋予品牌鲜明的识别性与个性特征，招行在品牌建设上寻求新的跨越。　　招商银行成立20多年来，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一。而郎朗的音乐才华与其热情奔放的表演激情相得益彰，使他成为当今古典音乐领域最理想的诠释者和年轻人心中的偶像，其年轻、热情、活力、高雅、成功的偶像特性，能给招行品牌带来积极、高贵的品牌联想。　　郎朗享誉世界，国际化认同度非常高，这与招行建设国际化品牌方向也非常一致；郎朗年轻有活力勇于创新，其演奏充满激情和朝气，与招行“创新、领先”的品牌个性吻合度高；郎朗作为联合国儿童基金会国际亲善大使，符合招商银行一直提倡的“企业社会责任”的理念……正是这种种的相通之处、共同的价值取向，让郎朗与招商银行走到了一起。在代言期间招行挖掘郎朗与招行品牌属性的最佳结合点，提炼出“我思故我变，招商银行因您而变”的口号，并通过整合策划推出了一系列品牌推广和社会公益性质的活动。　　危机感是品牌提升的动力　　马蔚华作为招行行长经常讲的是招行面临的危机，这种不断自省，这种面对荣誉更多地要想到危机正是招商银行的企业文化理念的重要部分，自省让招行人看到自己的差距和不足，理性地对待市场、理性地对待同行，理性地待自己。　　招行总行办公室总经理秦季章认为招行品牌管理的压力和挑战来自以下方面：首先是在策略创新方面的挑战，现在同业广告费用增长了很多，不仅是增幅超过了招行，绝对额也超过了招行。在这种情况下，如何保持招行品牌推广、品牌营销相对领先的地位，只有一条出路，就是在策略方面进行大胆的创新，不断地探索。然而策略创新也是相对的，你可以去搞音乐营销，别人也可以搞，他甚至可以请到世界上最好的乐团来做，这些东西很容易被模仿、被超越的，所以让招行的品牌一直闪闪发光，这就是一个非常大的考验。其次，在品牌接触点管理方面招行也面临很多挑战。招行是一个新兴的股份制商业银行，而设立的分行有经营的很成熟的也有刚开始起步的，如何在全行达到一个相对的平衡，让各地的招商银行都有一个统一的的品牌形象，如何让每个网点的客户都有好的品牌体验？这在招行的品牌管理上也是一个很严峻的考验。　　危机感是品牌提升的动力。一朵充满活力和亲和力的葵花，一句“因您而变”承诺，一个在艺术领域努力攀登寻求超越的代言人，面对挑战和压力，招行围绕着“三个一”在创新的路途中打造着中国银行业的一个坚实品牌。

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