本文目录一览

1，沃尔玛为什么对中国和日本采取不

服务对象不一样，政策不一样。
不明白啊 = =！

沃尔玛为什么对中国和日本采取不

2，沃尔玛在中国受阻的原因是什么

1、物流系统在中国建不起来，沃尔玛的优势不能发挥 2、中国政策限制了沃尔玛的卫星系统 这是我给你的一点答案，要是明天我要是发现谁的作业里有这两个答案，后果自己考虑！

沃尔玛在中国受阻的原因是什么

3，沃尔玛多样化进军失败的原因

1、便宜的感念，太过于深入人心，不能满足消费者多方面的心理需求2、对上游商家的价格杀的太狠，不给对方利润，就不会有好产品3、人才贮备不足，超市经理不是万能的，专业领域需要专业人员4、漠视本土化，开拓遇到非常大的阻力5、品牌移植思想的错误

沃尔玛多样化进军失败的原因

4，沃尔玛倒闭了么

如果沃尔玛倒闭，那么全世界还活着的公司机会没有了！
http://www.tianya.cn/New/PublicForum/Content.asp?idArticle=149208&strItem=develop
现在谈它倒闭还不是很现实。关键是WAL-MART，认定中国是最后一个能让WAL-MART生长、发芽、开花、结果的地方。事实上也的确如此。只是现在的经营不尽人意，总体上WAL-MART（中国）是有亏损，但具体数值我们只能看美国股市发布的财务报告，但我们自己也是可以估计出大概，扣除WAL-MART内部机构相互间业务往来结算，营运这块是亏损，DC是赚钱。我们从DC要货，必须支付3%的毛利给DC，这点大家都清楚。营运亏损（人员工资、电费、水费、房租、日常易耗品、固定资产折旧等）达到1个亿该是有，加上商场的DAMAGE金额，损耗，SK等等加起来至少也有2亿元，你们可以看看各个店的数据，全年累加就很厉害。目前全国68家门店，你算算是不是？我这只是保守估计的数字。WAL-MART（中国）全年亏损预计在2-3亿。但如果折算成美圆是多少？（1美圆=7.85人民币）目前美国WAL-MART是赚钱的，美圆拿到国内用还是可以过的很滋润，只是拿出很少部分利润来弥补国内的亏损，而且是他们认为这是一笔值得投资的项目，有可能复制成功，到目前为止他们还是很坚信。德国、韩国因为营运成本太高，法律制度的健全（享受不到任何的优惠），消费形态的差异，并且GDP的增长不如中国来的迅猛，关店成为了必然。就现在说WAL-MART在中国就要关闭还不大可能，中、短期内是不大可能，为什么并购好又多，就是典型的案例。它还是想生存下去，并把握住中国发展的每一个机遇。但它失败的地方也是太多。例如兼并好又多不是一个好主意，两个企业文化无法兼容，如果兼并成功，我们大家将会感受到文化差异所带来的碰撞。大家可以拭目以待。沃尔玛多久能倒？最终这得看中国的人民币与美圆的汇率的比价以及沃尔玛的本土化还需要多久而决定。倒闭与否最终决定权还是“钱！”。现在沃尔玛的确是受到金融风暴的影响，销售量下滑，采购订单也大规模的减少，不过现在说他倒闭还早了~毕竟这么大的公司基本上只要能正常营业，不会这么块就倒的~！

5，沃尔玛在中国失败的原因

沃尔玛在中国失败的三大原因分析： 1、物流系统，难降成本 本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出． 2、信息系统，难显优势。 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。 3、本土化，屡遭忽视 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。

文章TAG：沃尔玛为什么在日本不成功沃尔玛  为什么  什么  
下一篇