1，矛盾不断加剧

必须进行有效的沟通。矛盾加剧的原因很可能是一方（或双方）脾气太冲了，说话不考虑后果，结果矛盾越闹越深；要么就是误会。这时沟通是最直接有效的办法。如果是误会这矛盾就比较容易解开了，因为进行沟通双方就能解开误会，握手言和。如果是因为双方都不肯让步，那么就让第三人来调解，退一步海阔天空嘛，只要一方肯让一步就能解开这个矛盾。祝你成功~O(∩_∩)O~
找到源头，解决
沟通是最关键的。最好是直接沟通，让一切真相大白；如果双方没法好好静下心来协调，那么最好找第三方来帮助。最重要的是让对方知道你希望让矛盾化解的诚恳态度。

矛盾不断加剧

2，为什么我做好的决定一到了实施的时间总想推迟而且内心矛盾加剧

你好！你的这种现象每个人身上或多说少的都有！他的原因与自己从小养成的习惯和缺乏一定的意志力有很大的关系！你需要做的就是对任何事情不要轻易做决定，一旦做了决定就要去坚持把这件事做完，因为长此不能坚持下去会让自己缺乏自信！这也就是你内心矛盾的根本！
这中问题在很多人身上都会出现，就像一个无论多么不成功 ，对别人的困难都能不假思索的提出一套完善的方案，至于自己为什么不能遵守，你可以归纳为没时间，下次在去做也是一样。
这就是你有点对自己不够信心，而且有点推卸责任。所以你要坚定信心，想想后果，相信你可以做到的，加油！
这是为什么啊
人的懒

为什么我做好的决定一到了实施的时间总想推迟而且内心矛盾加剧

3，解释在目标制定活动中会产生冲突的几种原因

冲突是在任何一个组织中，人与人之间、群体与群体之间，常常会因为意见分歧、争论，或者因为利益不一致产生对抗和矛盾，使彼此之间的关系出现紧张状态。? 按照现代冲突观，冲突对企业组织的功能表现在：? 1）聚合功能。? 2）保护功能。? 3）预警功能。? 冲突管理的原则? 1）识别难以阻止和不必阻止的冲突现象。? 2）以控制企业内部的现实性冲突为主要管理目标? 3）利用和控制相结合。? 4）确认一个适宜的冲突水平。? 处理有害冲突的方法? 1）协商。? 2）妥协。? 3）第三者裁判。? 4）拖延。? 5）不予理睬。? 6）和平共处。? 7）压制冲突。? 8）转移目标。? 9）教育。? 10）重组群体。? 引起冲突有哪些方法？? 1）改变领导作风。? 2）鼓励参与和竞争。? 3）群体重组。? 4）群体决策方法的运用。

解释在目标制定活动中会产生冲突的几种原因

4，案例分析目标管理错在哪里

本身目标实施的出发点是好的，但这个过程中存在很多不确定因素，中医上讲有机整体，在企业也适用，人员稳定性对质量、效率有很大影响，季节对产品销售变化有影响，国家政策对企业产品生产有影响，从销售计划制定到生产出合格产品要有一个周期（10天以上、长短视产品而定），如果中间任何一个环节出现变化交货时间就会增加，药品不同于其他产品每个过程都要控制。另外产品结构很重要，每个客户都很重要 ，每个品种都很好，但不如做大做强一个产品，量大了采购、生产成本就会下降很多，收率提高，熟能生巧效率也就高了，一个产品做好了品牌打出去了以后不愁其他产品的销路。建议选择三到五个重点产品做大，稳定重点骨干人员，有点带面稳定发展。定期组织公司各部门野外能力拓展训练提高团队凝聚力！祝公司明天会更好！
我认为这是一个很好的目标管理个案，首先，我们看看什么是目标管理： 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 首先这个公安局长 十一符合自身的目标为导向，以手下的干警为中心，来实行责任制的。所以我说这是真整的目标管理。

5，什么是目标管理

目标管理源于美国管理专家杜拉克,他在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了"目标管理和自我控制的主张",认为"企业的目的和任务必须转化为目标.企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大".概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订,在工作中实行"自我控制",并努力完成工作目标的一种管理制度,其原则是: (1)企业的目的和任务必须转化为目标,并且要由单一目标评价,变为多目标评价. (2) 必须为企业各级各类人员和部门规定目标.如果一项工作没有特定的目标,这项工作就做不好. (3) 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员,大家都要被"目标"所管理. (4) 实现目标与考核标准一体化,即按实现目标的程度实施考核,由此决定升降奖惩和工资的高低. (5) 强调发挥各类人员的创造性和积极性.每个人都要积级参与目标的制定展开和实施.领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标,以满足"自我成就"的要求. (6) 任何分目标,都不能离开企业总目标自行其是.在企业规模式模扩大和分成新的部门时,不同部门有可能片面追求各自部门的目标,而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标.企业总目标往往是摆好各种目标位置,实现综合平衡的结果. 有些公司(以及咨询公司)运用另一种不同的方法来进行绩效考核.他们专注于目标和设定目标值.这种方法被称为目标管理法. 这些企业先从设定公司目标开始.有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标,或者由老板为员工建议必须建立的目标.有时主管人员很可能会从自己的角度出发,来说服下属接受他设定的目标,其目的在于让下属设定的目标,来帮助实施主管人员的目标.有时公司能较系统的设定公司层面的目标,然后再把公司目标落实到下一级.但是一旦目标落实到下一级,各部门的职能性隔阂就凸现出来.财务经理设定的目标适合财务部门,人力资源部和其他职能性部门也同样如此. 这样一来,每个人都注重于他们认为对自己重要的目标,因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切.公司会组织年中评审,讨论目前的进展以及离年度目标的差距.年终时,经理和员工再一起讲座公司目标和个人目标,以及取得的进展.这种主观的评估可能会产生不同意见,因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升. 一家IT公司,决定在整个公司内实施目标管理.事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法.公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金.这样销售人员的实际薪酬就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分. 销售额大幅提上去了,但却苦了生产部门,他们很难完成交货计划.销售部抱怨生产部不按时交货.总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程.为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统,生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分. 为什么公司设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降 这是因为首先设定的目标不全面.每个部门只专注于对自己重要的几个目标.其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估,目标一旦这下来就不能改变.所以即使发觉有些目标有问题,也不会进行及时修改.再次各部门的目标之间没有联系,只是组织内上下级之间有联系.最后是目标不符合公司扩大市场份额的特定战略.原来的目标只关注销售额和按时交货,但是战略最重要的向个关键面没有得到特别体现.
目标管理 (Management by Objectives；MBO)系Peter Drucker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。 　　MBO系将组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系，同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。
我的比较 详细 谢谢~

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