如何强化绩效考核 地税，如何进一步完善综合绩效考核办法提升考核质量
来源：整理 编辑：金融知识 2022-12-31 08:23:37
1，如何进一步完善综合绩效考核办法提升考核质量
1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是烟草行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。2、建立具体明确的绩效考评体系。烟草企业绩效考核体系的构建包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。结合烟草行业业的具体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。6、建立申诉等相关制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核上水平的目的。
2，如何提高绩效考核效果
一、绩效考评中存在的问题： 1、绩效考评流于形式。目前，在行业管理中，绩效考核组织人员将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则需要在规定的时间内填完这些表格并交回。这样，考核工作就算是完成了。至于那些表格去哪里发挥作用，也没有人去关心。这是一个非常普遍的问题。每位员工内心都认为绩效考核只是管理的一种形式，无人真正对绩效考核结果进行认真、客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、绩效等多方面得到切实的提高。 2、没有进行科学的工作分析。企业在日常管理工作中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。 3、绩效指标设置不够科学。烟草企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。 4、考核结果运用不当。绩效考核的结果一定程度上反映了员工在一定时期内的工作行为、表现及结果。烟草企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理等多项工作中去，使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，更加努力工作和提高自我，从而获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是，由于企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。 5、考核过程与运用中的问题沟通不畅和反馈不及时。目前烟草行业的绩效管理过程中沟通与反馈机制还不够完善，缺乏有效的监督组织来进行有效的反馈和有效的沟通，考核人不知道考核本身是否有存在缺陷和尚待完善的地方，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。各方面对考核的重视度不够，没有积极完善考核各项措施，造成考核实施过程中出现很多问题。 二、加强和完善完善绩效考评的建议 1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是烟草行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。 2、建立具体明确的绩效考评体系。烟草企业绩效考核体系的构建包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。 3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。结合烟草行业业的具体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。 4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。 5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。 通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。 6、建立申诉等相关制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。 7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核上水平的目的。 总之，要真正把绩效考评工作落到实处，烟草企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于大胆创新，在实施绩效考评的过程中适时推动组织的变革前进，进一步激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，使烟草企业朝着持续、健康、和谐的方向发展。
3，如何提高绩效考核的有效性
转载。 绩效考核方法 1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。 -------绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占70％ 50％ 40％ 能力考核 约占15％ 30％ 30％ 态度考核 约占15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： ①特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③中等员工：岗位津贴不作调整. ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
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