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1，企业内部创新失败的原因是什么

诺基亚（正在经历失败）、柯达、开心网……其实很多企业并不是缺乏创新而死，关键是在创新的应用上。
1、我国企业的自主创新要素普遍发育不良；2、企业的自主创新国薄弱；3、企业自主创新的动力不足；4、企业自主创新观念不强；

企业内部创新失败的原因是什么

2，企业创新动力为何不足

国家为推进企业自主创新出台了很多政策，也陆续投了不少钱，但大量的企业仍缺乏创新积极性。企业并不缺钱，如今年上半年全国城镇固定资产投资中56％投资来源于企业自筹资金，但为什么企业总是喜欢把钱用于扩大规模、搞多元化，而不愿投向研发呢？问题症结何在？如何才能调动企业自主创新的积极性？这是值得深思、有基础意义的问题。 　　一、创新动力不足是制约企业自主创新的核心问题 　　目前企业创新面临两大问题。一是条件不足，如创新基础差、能力弱、缺乏创新型企业家和技术人才、政策支持不到位等。二是动力不足，企业缺乏创新热情，对传统经济增长方式和原有企业发展模式的依赖仍很强。总体看，自中央提出增强自主创新能力、建设创新型国家战略以来，创新工作有成效，但与中央要求还有很大距离。根据国家科技部统计，到目前为止，全国规模以上企业开展科技活动的仅占25％，研究开发支出占企业销售收入的比重仅为0．56％，只有万分之三的企业拥有自主知识产权。创新动力不足已成制约企业自主创新的核心问题。 　　内在动力是外部条件发生作用的前提。缺乏创新主体的内在动力，外部支持性政策的作用很难有效发挥，有的甚至会被扭曲，一方面可能会成为企业借机向政府要钱、要政策以及寻租获利的机会，另一方面则可能成为一些政府部门借机强化对企业干预、扩展部门权力的工具。“多个部门抓创新，但却不知谁负责”是各地反映较多的一个问题。由于“多龙治水”，扩权争利便难避免。同时，政府搞评奖、定创新项目、由政府出资成立投资公司增加创新投资等早已被证明不会有什么好效果的做法又开始时兴，很多地方的政府部门又开始“忙”起来，感到对企业又有“抓头”了，结果是政府对企业干预增加，企业却怨声载道。在企业动力不足的情况下，试图只通过政策扶持或增加投入来实现自主创新，是不可能的。没有企业的自主、自觉行动，政策再帮忙，反而会增强企业创新的惰性。 　　二、创新导向型国家环境的缺乏是导致企业创新动力不足的重要原因 　　企业愿不愿意创新，既取决于自身能力和企业家意识，又与国家环境密切相关。从创新规律看，一个国家的发展环境对企业创新动力的形成和创新的程度有决定性影响。在生产要素导向阶段（即经济发展主要依赖自然资源、忽视环保、廉价劳动力等基本生产要素）和投资导向阶段（即靠大规模投资支撑经济发展），企业可以轻易获取廉价生产要素或大量生产订单，创新意识普遍不强，这两个阶段是创新不活跃期，此阶段发展环境的特点决定了很难产生大规模的创新活动。只有当国家经济转向或处于创新导向阶段时，大规模的企业创新才会出现，这个阶段是创新活跃期。 　　创新导向阶段之所以能产生大规模创新活动，是该阶段重大环境要素的特点决定的。根据迈克尔·波特的钻石理论和美、欧、日等国发展实践，能从根本上激发大量企业进行创新的重大环境要素主要包括生产要素条件、市场环境、需求水平、产业环境、政府角色。这些要素既影响企业创新，也是决定产业发展和国家竞争优势的重要因素。这也说明创新与经济发展不能割裂。创新导向阶段环境要素的主要特点及其与创新的内在关系是： 　　①适度的、相对不利的生产要素环境。从各国创新历程看，在资源、能源、人工、自然环境等初级生产要素相对富裕、宽松的地区或发展时期，企业创新不活跃。而适度的、相对不利的生产要素环境，如资源和能源相对不足、人工成本上升、环境压力加大等，往往能逼迫企业走上创新道路。 　　②健康的市场环境。这是大规模创新活动产生的基础。创新对市场环境要求主要有四条，首先，有真正的市场主体。企业能基于内外部环境变化自主选择发展道路。其次，充分、规范的竞争环境。越是竞争充分的行业和地区创新越活跃，垄断和竞争无序会扼杀创新。再次，公平的发展机会。在“暴利”和“寻租”盛行时代企业很难安心创新；在优待外资、排挤内资的不公平环境下，很难调动本国企业的创新积极性。第四，完善的法律环境。其中最重要的是财产和知识产权保护制度。 　　③挑剔的需求条件。市场需求是企业创新的原动力。成熟、挑剔、且不断升级的客户需求会牵引企业走上持续创新的道路，低层次的需求条件则只能养活创新意识差、技术水平低的企业。 　　④良好的产业环境。在产业基础好，产业规模较大、产业组织合理，有上下游层层加压、相互提升的产业集群，有发达的科研院所、服务商等各类相关支持性机构聚集的产业环境下，企业既有创新动力，也有条件，因此创新活跃；相反，在恶劣的产业环境下，企业不愿创新。 　　⑤正确的政府角色。创新风险过大会吓跑企业，政府干预过多则会扼杀企业创新激情。 　　中国正处在由要素和投资驱动经济增长向创新导向阶段转型时期。目前离创新导向型环境还有相当距离。一方面，要素环境的转型在不同程度地向企业传递创新的压力和引力；另一方面，环境转型还远未完成，国家有关政策也未调整到位，从而决定了大量企业必然缺少创新的动力和激情。因此，要从根本上解决中国企业创新动力不足问题，必须建立创新导向型国家环境。同时，环境转型的长期性也决定了一个国家大规模创新局面的形成也将是一个长期、艰苦过程。忽视要素环境对创新的根本性影响、急于求成、表面文章等做法都是与创新规律相违背的。 　　中国现阶段要素环境的主要特点及其对企业创新动力的影响具体表现为： 　　①逼迫企业创新的要素压力机制尚未形成，生产要素压力没有及时、充分传递到企业身上。中国的要素环境实际上已不宽松，能源、矿产、资金、土地、劳动力、环保等的压力越来越大。但由于历史原因和政府出于保护企业的考虑，一些重要生产要素的价格被长期扭曲、压低，要素价格不能反映其在市场上的稀缺程度。企业既然能较容易地获得低廉生产要素，便没有足够动力去改变靠消耗资源、追求低成本和规模扩张的发展模式。既然走老路仍能活下去甚至还活得不错，谁也不愿去冒创新的风险。 　　②缺乏催生创新、保护创新的市场环境。由于企业改革不到位，在所有权实质性缺位、干部任用非市场化情况下，多数国有企业还不是完整意义上的市场主体，企业高管人员为迎合政府偏好和迫于短期业绩压力，大多不会选择投入大、周期长、风险高，且往往是“前人栽树后人乘凉”的创新道路。一些行业竞争过度和一些行业由于垄断而竞争不足，限制了竞争刺激和逼迫企业创新的作用。法制环境不完善，如财产保护不到位，投资者特别是民营企业对技术创新这样的长期投资还有一定担忧；知识产权保护不到位，使创新产品、技术、专利等得不到有效保护，企业不敢创新。 　　③需求对创新的牵引和拉动乏力。国内低层次需求过大、缺少作为主流的挑剔型客户群、消费升级慢、政府需求侧管理政策不到位、全社会鼓励创新的消费文化缺失等，严重制约了需求对创新的牵引和拉动作用。 　　④产业环境总体有所改善，但刺激和拉动创新的效应却不明显。目前在全国很多地区已形成若干大小不等的产业集群，但由于产业集群内低水平重复严重和低端企业过多、有系统集成和产业链领导能力的大型企业过少、生产性服务业发展缓慢等原因，多数产业集群还没有形成上下游相互提升、竞争压力层层下传的集群创新机制。同时，一些产业集中度低、产业低端恶性竞争严重、国家一些产业政策存在偏失等也在一定程度上抑制了企业创新的激情。 　　⑤政府在创新活动中越位和缺位在一定程度上压制了企业创新。政府越位表现为对企业行政干预仍过多，一些地方政府在创新中违反创新规律，急功近利，拔苗助长，甚至给企业下达创新任务、由政府确定创新项目等做法，对企业创新造成极大伤害。政府越位可能导致的直接结果是将本应由市场驱动的创新活动扭曲为政府主导的创新。政府缺位表现为在一些重大领域的技术创新中政府未能有效分担相应风险，未能给本国企业提供足够的创新机会，未能提供完善的基础研发、教育、金融等基础性环境。 　　三、解决企业创新动力不足问题的政策建议 　　让企业有创新动力没有捷径可走，不是出几项政策、加大些投入、宣传动员就能解决的。它是一项系统工程，其中关键是建立能逼迫和吸引企业持续创新的国家环境。这种环境的形成过程也是大规模创新出现的过程。应按照自主创新和经济转型相结合、各类环境要素政策相协调的原则，下决心理顺和调整要素政策。 　　1、加快推进生产要素价格的市场化进程，形成逼迫企业创新的要素倒逼机制。由于能源、资源、人工、环境等生产要素价格上升的巨大压力迟早要释放，我们必须通过调整要素政策将这种压力释放的过程变成逼迫企业不断创新的过程，而不应放任压力释放从而大面积削弱国内企业竞争力或用政府力量阻止其向企业传递。要素政策调整的重点是逐步实现能源、资源、劳动力等要素价格的市场化，使之能充分反映其在市场上的稀缺程度。要素政策调整的结果是形成相对不利，但又不会一下子使企业陷入困境的生产要素环境和相应的逼迫机制。同时也应当看到，相对不利的要素环境是双刃剑，必然有一些习惯了过“宽松”日子的企业会因此过早陷入困境，经济发展速度也可能放慢，社会就业压力会阶段性加大等。这对政策制定、推出时机、相关配套等都提出更高要求，政策制定者必须对可能产生的各种影响要有充分估计。 　　2、完善催生创新、保护创新的市场环境。市场环境得不到改善，就不可能出现大规模的创新活动。要进一步放开市场准入，提高竞争水平，打造充分、有序的竞争环境，强化竞争对创新的压力和推动力。加大财产权和知识产权保护力度，保护企业创新热情，让企业敢于创新。 　　3、深化企业改革，让国有企业成为真正的市场主体。现在国有企业改革还不到位。要让国有企业有内在创新动力，就必须改革现有国有企业的业绩考核制度和国有企业经营者的考核与任用制度。积极探索建立国有资产监督权（行权机构如国家审计署、财政部等）、出资人所有权（行权机构是真正意义上的出资人代表）和运营权（行权机构如国有资产运营公司）相对分开的国有资产管理新体制。 　　4、调整和制定有关需求政策，形成拉动企业创新的需求牵引机制。从需求侧研究和制定有关政策以拉动企业创新是发达国家的普遍做法。我们要改变多年来重厂商侧轻需求侧管理的做法，调整和制定有关需求政策，如利用法律、行政、标准等手段提高需求标准，拉动产品或产业升级。改革政府采购的体制和机制，扩大政府采购对自主创新的支持作用，特别是要动用重大工程项目招标、重大技术采购等国家资源，为国内企业提供重大工程实践机会和创新产品的市场出口。 　　5、进一步改善产业环境，发展、提升产业集群，形成集群创新机制。要大力培育有技术集成和产业链领导能力的大型企业，支持科技型中小企业，发展生产性服务业。推进产业结构调整，鼓励国内产业并购、重组、联合。进一步规范产业秩序，减少恶性竞争。 　　6、正确政府定位，实现政府与企业良性互动。政府是创新环境建设主体，企业是自主创新主体。政府应努力克服创新中的越位和缺位问题，致力于激发企业创新热情、提供有利企业创新的条件、承担企业不能承担的创新风险这三大任务。对政府不能干或干不好的事情，要坚决交给企业或协会、中介等组织。 　　（作者单位：国务院发展研究中心）

企业创新动力为何不足

3，企业为什么不愿不敢创新

创新的意义：1、为市场、顾客提供新产品。2、增强企业竞争力。3、降低成本。4、提高市场占有率。5、提高利润率。6、鼓舞士气。等。
先看创新需要的条件：资金、技术、人才、创意，这些都要烧钱。创新带来的结果呢？市场能接受，卖得好，那就成功！市场不好，亏钱，失败。企业家是无利不起早，谁愿冒大风险，谁有钱去博？？

企业为什么不愿不敢创新

4，为什么鼓励创新的公司却很难创新

高手，都在高价值区做正确的事PS：这篇文我们认为是立足2018生存需要加强的第二个能力，第一个是（我们的往期的分析：营销新现实的力量｜2018年的第一个改变点）。关于创新，虽然官方和很多企业常谈，但我们有几个更重要的观点：1，企业家=创新，企业家只有在创新的时候才是企业家。2，创新带来垄断。只有垄断才能带来利润的最大化。3，没有创新，竞争的结果就是没有利润。4，所有的繁荣和衰退都是创新带来的。认识了这个现象，就能缓解很多企业的战略焦虑。在说明白这几个观点前，我们先直白地了解“几个阻碍企业创新的因素”，这也是我经历过一些企业后，发现的共性问题。因为，如果只是了解创新的重要性，不知道是什么思维和行为习惯阻碍了创新，可能开展工作就没有实质意义。几乎所有的企业都声称自己是创新企业、鼓励创新。比如我曾经参加过一个飞利浦高级副总裁主持的讲座，他说：“飞利浦是非常创新的企业，实际上，创新是我们价值观中非常重要的一部分。”然后，有人在现场提了一个非常好的问题：你好，就像您提到的飞利浦非常创新，那么飞利浦公司内有哪些规定或者工作流程是为了保证创新而设置的呢？这时副总裁先生先是重复了下这位朋友的问题（应对提问的好策略），然后说：“实际上，我们并不缺乏创新，我们反而是创新的想法太多了，重要的是想办法如何筛选??”嗯，他的这个回答，让我比喻为：这就好像一个人宣扬自己很成功会赚钱，但是当你好奇地问：“请问你具体是通过什么方式赚钱的呢？”他则回答：“其实，我最大的问题并不是赚不到钱，而是钱太多不知道该怎么花??”是的，在我们所能触及的信息中，我们会发现：几乎所有的企业都声称自己鼓励创新。但是，当你问到底是怎么鼓励创新的时候，到底施行了什么规定来降低组织惯性、提高对新想法的容忍度、如何保证新想法的实施的时候，往往会发现他们其实缺乏这些方法。很多人觉得“提倡创新”只要喊出口号、表现出态度就行，殊不知“提高创新”其实跟提高“利润”一样，态度和口号没有直接作用。所有的企业都想“提高利润”，但是这种想法本身并不能提高利润；同样，所有的企业都想“鼓励创新”，但是这种想法本身并不能真正鼓励创新—就连无法适应变革而倒下的柯达和诺基亚，其实也是号称“鼓励创新”的企业。战略、执行、创新是一件事那么，到底是什么原因导致企业想要追求创新，却无法真正实现创新的想法呢？我们就为大家剖析几个实质原因。因为人和组织天生就有下面这些惯性，导致拒绝创新：1不必要的假设请先看这样一个小故事（只是举例）：一位父亲和他的儿子发生了车祸，父亲不幸遇难死亡，儿子被人匆忙送入医院。手术室里，外科医生看到这个男孩说：“我不能给他做手术，他是我的儿子”......当你看到这个故事的时候，你的第一反应是什么？我想很多人的反应跟我一样：莫非男孩是外科医生的私生子？你看！在你尽情幻想整个故事的狗血情节之前，请看这个故事最真实的解释：一个孩子的爸爸死了，当医生的妈妈在手术台前看到了自己孩子。是的，没有什么私生子，没有“狗血八卦情节”，这其实只不过是一个非常寻常的车祸案件。但是为什么你的第一反应是“这个孩子是外科医生的私生子”呢？因为在你大脑的潜意识假设中，外科医生是男的。而且整个故事大量出现的“他”“男孩”等男性词汇，更加强化了你的这一假设。而实际上，在你做这个故事的判断的时候，这种假设是不必要的。当你怀着根本不必要的假设来判断一件事时，你就容易做出错误的判断。但是我们长久形成了某种固定的习惯（比如见到的大多数外科医生都是男的），导致这种过去的习惯被我们当成了“现实”或者“金科玉律”。而当我们拿这种所谓的“金科玉律”来处理新问题的时候，就往往就会拒绝创新。金科玉律，一定有它的前提假设比如，多年以来，美国的航空业就有这样的金科玉律：长途航线好，短途航线不好。为什么呢？因为本来美国的航空业存在价格管制，为了促进小城镇发展，政府强制降低了短途航线的价格，使它低于运营成本；然后让航空公司靠长途航线的盈利来弥补。这个时候利弊就很清楚了：“多跑长途，因为盈利好！”因此政府又加了限制，规定航空公司必须保证一定比例的短途航线。所以航空公司一边垂涎高利润率的长途航线，一边又不乐意地继续经营短途航线。这个时候政策突然出现了变化—政府逐步放松了对航空业的管制，航空公司可以自由选择自己的业务了。如果你是这时航空公司的高管，你的策略是什么呢？我大多数人的第一直觉很简单：既然不再强迫我一定要跑短途了，我就多跑长途呗。而这也是美国联合航空公司的做法：直接放弃全部短途航线，全部跑长途。这里有什么问题呢？这里的问题就是：这个“金科玉律”存在的时间太长了，导致大多数人忘记了存在的前提假设：短途航线是因为价格管制而利润低。但是这个前提假设已经不成立了，现在政府取消了管制，航空公司可以自由定价，短途行业完全可以提升价格，创造利润啊。而且长途航线之所以存在盈利的前提假设也不存在了。之前长途航线能稳定盈利是因为价格管制，各个航空公司无法打价格战。而现在价格管制取消，疯狂增加长途行业业务的航空公司势必展开激烈的价格战，利润微薄。这时短途航线因为存在定价空间而且竞争不激烈，才是最佳的选择。而这个“新环境”下的最佳选择，却并不符合行业的“金科玉律”。很多所谓的“金科玉律”，其实并不是独立存在的，它们存在的前提是一些“假设”。而一旦某一天这些假设变得“不必要”时，这些金科玉律也失去了存在的基础。公司慢慢发展壮大，自然会在内部形成一定的金科玉律，比如：“我们是一家专注XX领域的公司”、“自己生产产品而不是外包”、“本公司不允许不坐班”......这些金科玉律往往是公司的创始人定下来的，当初的存在一定有合理性。但是随着时间的流逝，人们逐渐忘记了这些金科玉律存在的假设前提。导致某一天这些金科玉律“存在的前提”已经消失，人们还是会拿这些已经失去了存在意义的规则来封杀创新。“你不懂，我们公司一直以来就这样，这是我们20年来生存的保证！”这时你应该问：“那么请问这条规律合理的假设前提是什么呢？这个假设前提现在还是必要的吗？如果某个规律存在的假设已经不必要，我们为什么还要遵守？”我们处于对“陌生感”拒绝的本能2过度追求可预见性企业或者任何组织压制创新的另一种方法就是对“可预见性”的追求。对“可预见性”的追求几乎是所有人的天性，当听到一个陌生的想法、某种陌生的工作流程，或者仅仅是见到了一种陌生的产品，大部分人内心天然就是拒绝的。想想有多少人在智能手机刚出现的时候对它嗤之以鼻就知道了—“这个太难学会了吧？”“不会用”。你难道不会对这样的评价感到震惊？竟然有人觉得以前20个按键的手机比1个按键的手机还要“易用”，而且这些人在几年前竟然是大多数。其实他们潜意识中真正的原因：并不是智能手机难用，而是智能手机“太陌生”。有研究发现，在全新产品上市时，不论打多少广告，都有80%以上的人只“感兴趣”但是不购买。大部分人在看到自己的朋友用某款新产品之前（不论是智能手机还是智能手环），自己是绝对不会买来试试的。这就是人天生的本性，而这样的本性导致企业内出现大量的压制创新的行为存在。如果你有类似的经验，你一定对这样的场面非常不陌生：你经过了长时间的思考和分析，终于想出了一个绝佳的策略—“根据目前的情况，我们需要改进团队的工作流程??”然后你兴冲冲地找到上司去讲，就会发现：对方在10秒之内就开始皱眉头，然后感觉不行。可是人怎么可能在这么短的时间内完成思考呢？在这么短的时间内完成问题界定、可行性分析等过程，然后最终得出答案是不行—人怎么可能做到这一点？这一切都说明了拒绝你的人根本没有进行最起码的“思考”，而且完全处于对“陌生感”拒绝的本能。一旦被这个本能激发，剩下的时间就简单了：他们会质疑你没有详细的数据支撑、会指出你想法没有逻辑、会吐槽“竞争对手做了吗？“竞争对手没做，我们去尝试成本太大。”然后他们会发现这样的逻辑连自己都说不过去（毕竟只有做竞争对手没有做的东西，才能享受先发优势），最后会拿“我再考虑下吧”、“现在投资要谨慎”等原因拒绝。人对“可预见性”有着天生的需求，对陌生也有着天生的恐惧。而这样对“可预见性”的需求简直是公司内“扼杀创新”的巨大杀手。他们一定要求详尽的数据分析，一定要求做别人已经做过的事情，一定要至少找一个“标杆企业”对比一下，这些追求有时候并没有降低项目风险，它真正降低的其实是“陌生感”，它带来的并不是“效益提升”，而是“心理安慰”。所以如果有机会，你可以分析清楚这个问题：请问你的拒绝是仔细了解情况后分析利弊后的产物，还是处于天生的对陌生感的拒绝和对可预见性的追求？没有创新，战略等于零3只想减少错误严格的控制以减少出错—不论是控制每一个生产流程还是控制员工的KPI，是很多企业得以成功的保证。多年来，无数管理咨询公司正是因为向企业兜售“严格控制”的方法来确保自己的业务。不论是强调精益管理，还是推销六个西格玛理论（把错误率控制在百分之几的水平），本质都是在通过“严格控制以减少差错”来提升效益。笃信“严格控制论”的公司认为成功就是“把错误减少到最小”。但是实际上并不是，因为公司或者个人的成功其实依赖2方面的因素：成功＝减少损失＋增加好处是的，想办法“减少一切的错误”并不让一个公司持续成功，一个公司的成功还取决增加“好”的方面—比如不断地创新。单纯地“减少损失”并不足够。就像你把自己所有的病都治好了，也不代表你变健康了，你只是变的“没有病”而已。而要想变健康，还要“增加好事”—比如健身、游泳、规律作息等。但是很多公司关注的焦点只是“减少坏事”，他们笃信“控制论”，认为自己只要控制了一切过程、所有的地方都不出错，就能获胜。有些公司的分析师团队就是这样。他们把所有的时间都花在了“遵守内部规定”上，而不是“寻求新的发现”。他们大量的精力用在了遵守既定的模型、符合现有的PPT模板上，因为这样至少可以按照要求“交活”。这样虽然在一定程度上“减少了坏事”，但是同样也“减少了好事”—杀死了创新。实际上，很多公司内伟大的创新都是工作流程之外的产物—比如3M便利贴、谷歌邮箱、腾讯的微信等。为什么滴滴出行不是出租车公司创新出来的？大众点评不是某个实体行业创新出来的？就可显而易见。正是这样“妄图通过严格控制来降低一切错误”的行为，压制了创新—因为没有了试错的空间。PS：这并不是说不要“减少错误”，而是应该平衡“减少错误”和“增加好事”，不能只关注一端。创新是，按时完成和按部就班的威胁4压制意外在美国911恐怖袭击之前，FBI的有一名特工肯尼斯威廉姆斯曾经发现了一些巧合：有几位阿拉伯男子在学习开飞机，自相矛盾的是，他们并不想学习起飞和降落技术，而这两项恰恰是最难掌握的而且最关键的飞机技能。这引起了威廉姆斯注意：一个不会起飞，不会降落的飞行员能做什么呢？这样学习飞机有什么用？没有任何一家航空公司愿意雇佣这种人。然后一个可怕的想法进入这位特工的脑中：这样学习飞机，唯一的用途就是劫机并且自杀式袭击吧？这个特工立刻致信给总部，要求调查全国学习开飞机的可疑人员，并且发出了可能有“劫机事件”的警告。但是这样的警告被上司忽略了，他们认为这个意外完全是巧合，不值得考虑。的确，在很多人眼里，“意外就是意外”，它只不过是巧合而已。他们只想完成今天的工作，在他们看来，探究新奇的想法、渴望在意外事件中发现线索简直是不成熟的行为，所谓的成熟的人必须跟他们一样：只想尽快把工作搞定。在这样的团队中，只要有一点打破常规的东西，就被视为是“按时完成计划”和“按部就班”的威胁。想象一下，假设公司的项目已经做了90%，这时你突然创造性地发现这个项目存在严重问题，然后提出提议：王总，现在突然发现这个项目有严重问题，我建议我们重新考虑一下，换一种方法做。这时你觉得你会得到什么样的回复呢？在大多数情况下，你得到的回复是：“不行，我们还是按照现在的计划来，这样都能按时无误地完成计划。”而上面那个例子就是“挑战者航天飞机失事事件”前发生的事情：即将升空前几天，工程师突然发现了航天器的问题。但是这个问题被当作了按时完成计划的威胁，所以被否决了。最终航天器在升空不久后爆炸了。经营业绩最好的时候，就要着手布局下一轮创新我们来总结一下：大部分人喜欢固定和重复，而这部分人组成了公司的大部分人，再加上组织本身自带的惯性，让大部分公司天生就对创新是排斥的。1，他们往往坚持所谓的“金科玉律”，却忽略了它成立的前提假设，而这个假设可能早就变得不必要。2，他们讨厌陌生，渴望“可预见的感觉”，相信：只要符合既有想法的思路，往往是对的。3，他们强调控制，认为所有人按部就班、按照工作流程走，就不会出错。4，他们压制意外，在他们看来，任何的意外都是“按时完成工作”的威胁，而没有看成是创意和机会的源泉。更重要的是，他们认为这套经验做法是对的，是被证明过的。著名历史学家丹尼尔布尔斯廷说过：获取知识最大的阻碍并不是无知，而是对知识的幻觉。同样，对创新最大的阻碍并不是缺乏知识、缺乏经验，而是对知识和经验的幻觉——觉得自己很懂，觉得习惯了的就是正确的。阻碍创新，就是慢性自杀营销 洞见企业家=创新上面我们讲了企业鼓励创新，却很难创新的4个原因，为什么我们要清晰这些阻碍创新的因素并希望企业家朋友去克服这些困难。企业家只有在创新的时候才是企业家。所以，企业一定要有企业家（而不只有管理者，下面会讲到他们的区别）1912年，也就是一百年前，熊彼得出版了它的经济学巨著《经济发展理论》，在这本书里，他提出了“创新”和“企业家”两个词。所以，我们要谈创新，或者要谈企业家，首先要回到熊彼得。他的观点表明：企业家=创新。熊彼得首先提出了一个理论：经济本身并不会发展。他说：“我们应当说，并没有经济发展。经济发展不是可以从经济方面来解释的现象；而经济——在其本身并没有发展——是被周围世界中的变化在拖着走；为此，发展的原因，必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找。”这个经济之外的东西，就是创新。没有创新，就没有经济发展。每个时期的社会发展，创新了，就带来经济的飞速发展，一轮创新红利结束了，经济就停滞了，达到均衡，循环流转，再去等待下一轮创新。这个与我们经营企业的感受是一致的，所谓“年年难过年年过”，也没饿死，就是刚刚吃饱，继续过。很多企业主，活得很艰辛，不是大家想象的那样，老板那么有钱，如果说企业还有一点可以再投入再生产的资金，老板还能得到一点“利润”赚钱养家，熊彼得说，那钱不是“利润”，只是“管理工资”而已。创新带来垄断。只有垄断才能带来利润的最大化。熊彼得说的循环流转的经济均衡，有点像我们学的“能量守恒原理”，能量越低越稳定。这也符合我们说的德鲁克的思想：企业追求的不是利润最大化，而是利润最小化。什么意思呢？利润是可以投入的竞争资源，如何用最小的利润，把竞争对手饿死，这才是企业常用的手段，所谓“恶性竞争”嘛！只有垄断才能带来利润的最大化。可见，利润是一种不稳定的暂时现象，而不是一种稳定的常态现象。企业有利润是暂时的，不稳定的。没利润才是常态的，稳定的。只有创新，才有利润。没有创新，竞争的结果就让你没有利润。在一次成功的创新后，我们获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期，有一个持续的惯性，以至于我们已经停止创新了，他还在持续给我们利润回报，直到有一天，别人的创新颠覆了我们的成功，我们就突然死亡了。诺基亚就是这种情况。那么，什么是创新呢？熊彼得定义了五种创新：1，采用一种新产品：也就是消费者还不熟悉的产品（或一种产品的新特性）；2，采用一种新的生产方法；3，开辟一个新市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也不可能不存在；4，获得原材料或半制品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；5，实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。所以，我们不必哀叹实体经济多么艰难，实体经济企业也有过得很好的（就像星巴克、无印良品、名创优品、小米新零售等），因为他有创新，有创新垄断。没有创新的实体经济，永远都很艰难。至于虚拟经济的畸形泡沫繁荣，那是制度垄断和制度套利。创新是解决问题的能力。只有企业家能创新。事实上，熊彼得正是用创新定义了企业家。创新是建立一种新的组合，新组合意味着对旧组合通过竞争而加以消灭，我们把新组合的实现称为“企业”，把职能是实现新组合的人们称为“企业家”。企业家的职能就是把生产要素组合起来，把它们整合到一起，因为只有在要素第一组合时，这才是一次特殊行动——而如果在经营一个企业的过程中去做时，就只是例行的工作。所以说，由于企业家并不是一种职业，一般是一种创新力和创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有他在创新的时候，他才是企业家。没有创新，就不是企业家，只是一个管理者，管理者只能获得“管理工资”，只有企业家才能获得利润，这个利润叫“企业家利润”。一旦停止创新，利润很快就没了。企业必须有企业家同样，当我们在思考自己的企业，也懂得随时用五个创新来衡量自己。我们所有的利润，都来源于创新，如果我们今年没有创新，还有利润，那是去年创新建立的优势的惯性，这惯性随时会离我们而去。所以，我们在经营业绩最好的时候，就要着手布局下一轮创新，否则，我们随时会被淘汰。这就是为什么那些优秀企业家，总是在说自己离破产只有六个月的原因。企业失去创新创造力，肯定玩不下去。企业必须有企业家。企业家云集的出现，才构成经济的繁荣阶段的唯一原因。如果一个人或少数人成功地前进，那么许多困难就会消失，于是其他人就会步入这些先驱者的后尘，直到最后创新为人们所熟悉，成为一种人人都可以选择的事情，这轮创新红利也就结速了。比如乔布斯的出现，促使了小米雷军的出现，雷军的出现，又促使华为余承东的出现，现在带来的是苹果营收和利润的下滑，最终整个智能手机行业的利润都会消失。由此可见，衰退的原因就是繁荣的结果。衰退的结果，就是下一轮创新，下一轮红利。这也是为什么我们说企业追求的关键，在于“永不出局”，只有创新才能确保你能在桌上，就会等来好牌。苹果现在如日中天，他不也起起落落几回了，苹果发动了个人电脑和智能手机两次创新。他可能会再衰下去，通过再创新雄起，都是正常的。认识了这些现象，就可以缓解大家的“战略焦虑”，或者说“转型焦虑”。在经济进入衰退周期的时候，我们要力排阻碍创新的一切旧有思维模式和行为习惯，也不要去走捷径，扎到最深深的现实中，遇到问题解决问题。并坚定于自己的使命和战略，而不是转型去找别的机会，甚至把转型搞成了转行。文源：思成营销(sicheng7790)作者：包思成总策划｜包思成，顾问｜荣格，策划｜杨丝淇，编辑｜Mary本文部分素材引用自：Winer, Russell S.(2006): Pricing. Marketing Science Institute.

5，大企业创新有什么困难

你是说国有企业吧。国企里面官僚多，所以他们的利益就是怎样开销最大，创新根本不重要，因为他们又不去市场竞争，所以国企创新难处是天生的。
高新技巧企业认定后可减免15%所得税其他的各省市规定动作都不一样要结合各级嘉奖政策肯定可获得的和投入的资金和人员是否是相当的。每个五年筹划都是划分支撑范畴的企业产品或办事所涉范畴必须相符是大年夜前提。

6，大公司为何无法像初创公司一样有创意

初创公司可以做任何事情 而公司只能做合法的事情。刚开始看起来初创公司出人意料的优势之一是他的弱势。最初初创公司没有任何的商业模式，也没有任何市场份额需要维护。员工和投资人也不依赖于现有的收入来源。如果他们选择了一个针对行业巨头的商业模型，他们不需要担心影响到现有的顾客、合作伙伴或者是分销渠道。然而这些弱势也给了初创公司一个巨大的优势，那就是创新能力。初创公司可以尝试任何点子以及任何商业模式——即使有些表面上看来是不合法的。法律和制度是为了保证消费者的健康和安全。但是通常摆在初创公司面前的法律障碍也已经摆在了面向政府和管制人员的公司面前，作为他们维护新市场准进的第一道防线。（现有公司也同样运用垄断、双寡头、分销渠道、以及回扣的网络效应来赢得竞争胜利。）过去，这些反创新的手段足够驱逐新的竞争者。但是如今投资人意识到依靠法规和人为市场限制的公司实际上非常脆弱。一旦有了更好的替换对象，之前被锁在“寻租公司”的消费者们就会疯狂的涌入更富有创意的初创公司，因为这些新公司的商业模式通常情况下能够提供更好的服务、更低的价格等等。初创公司从大公司、法规制定者以及法律上得到的回报极其高昂。所以初创公司的投资人通常愿意提供风险投资，鼓励初创公司追逐那些大又很少发生改变的行业。引入新科技肯定会引起现有市场的动荡，尤其是对于那些通过已有分销渠道销售、拥有广泛的资本设备和固定投资的公司来说。但是如今随着这种动荡发展的越来越快，并且建立起企业的规模，公司需要弄清楚如何创造创新版图。创业有风险，投资需谨慎。
这是个很好的想法

7，企业为何不敢创新

?褪俏薹ù葱潞臀蘧〉牡涟婧蜕秸?５贾抡飧鍪且蛭?挥邢喙氐姆?杀；ぃ?笃笠滴蕹艿某???』チ??笠挡桓掖葱隆所以说创新离不开知识产权保护。当前急需加大知识产权保护力度，坚决打击假冒侵权行为，依法保护创新者的合法权益。在一些地方，你创新，我仿冒，成了某些人的生财之道。创新企业的新产品刚上市、甚至尚未上市，就遭仿冒。当受害者打官司时，一些部门却从地方保护出发，和起了稀泥：大家都是乡里乡亲，有福共享嘛。“共享”的结果，就是谁也不愿意再下本钱搞创新！激励企业自主创新关键在体制机制，促进产学研有效结合关键也在体制机制。体制机制事关全局和长远，解决体制机制问题远比解决具体的技术问题更为紧要。
科研管理水平不高、初期的模仿成功等原因导致创新动力不足。影响创新动力的几个原因：1、很多企业将产品开发和技术研发混在一起，导致在产品开发中要去突破技术难题，加大开发周期，带来巨大风险。科研人员缺乏交流研讨的途径，企业人力资源管理部门仅负责企业内部培训的安排，对与外界进行学术交流的关注不够。2、近七成受访企业没有专门的知识产权管理部门或岗位，科研人员对自己智力成果的保护缺乏足够重视，甚至自己的权益受到侵犯时也不知晓，或即使知晓也无可奈何，真正位于研究第一线的骨干科技工作者往往排在后位或根本没有名字。3、国有企业负责人和科技工作者不敢越雷池一步，宝贵的科技成果常常失去转化的机会。4、企业评价导向存在一定偏差，过分注重论文、项目等量化指标。约三成被调查者认为缺乏科学合理的创新评价体系影响了创新动力。即便是研发成功，对于研发人员的薪酬也多是靠拍脑袋来定，与研发人员的实际贡献不成正比。

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