优化重组是什么书，什么叫优化组合

本文目录一览

1，什么叫优化组合
2，2016优化重组英语试题答案
3，什么是重组类型
4，什么是并购重组
5，流程优化流程重组流程再造如何实现价值

1，什么叫优化组合

别太给教师面子了，优化组合与召回分流教师都是教育形式改变的需要。一切以服务大局出发，不能单从教师的得失来看问题。

挑选类型或类别表现优秀的进行资源整合达到利用率最大化

什么叫优化组合

2，2016优化重组英语试题答案

一、1~5ACABB 6~9 CBBD二、1.patient 2.afford3.necessary 4.himself5.attention三、1.death 2.surprise3.decision 4.patience 5.proud四、1.an eight-year-old2.caused some trouble 3.anymore; try to 4.chew gum 5.pay attention to;pronunciation 6.afford to pay for五、1.seem to 2.In the end3.good at 4.no more5.used to be 6.is on六、1~5 DEBFC七、1~5 BCAAC 6~10 BACCA 11~15CABBB八、1~5 FFTFFⅨ. (One possibleversion)Lily is my good friend. She has changed a lotin the past few years. She used to like table tennis, watch TV and chat, butnow she likes plying the piano, reading books and walking. She used to beoutgoing and she made many friends, but now she is shy and quiet. She used tobe short and have short hair, but now she is tall and has long hair.

b b c d 本应该 a 这是一句名词性从句中的宾语从句，句子不完整，所以用what引导！ a 建立良好的关系 b 主从句主语一致，可省略，前者被动，用exposed，后者是伴随状语，主动，feeling b 已经完成 c 决心！ c one 和前面的lifestyle是同位语关系 c 严重 a 迎合 b 只要 b never否定词提前，倒装 b 况且

2016优化重组英语试题答案

3，什么是重组类型

资产重组分为内部重组和外部重组。内部重组是指企业（或资产所有者）将其内部资产按优化组合的原则，进行的重新调整和配置，以期充分发挥现有资产的部分和整体效益，从而为经营者或所有者带来最大的经济效益。在这一重组过程中，仅是企业内部管理机制和资产配置发生变化，资产的所有权不发生转移，属于企业内部经营和管理行为，因此，不与他人产生任何法律关系上的权利义务关系。外部重组，使企业或企业之间通过资产的买卖（收购、兼并）、互换等形式，剥离不良资产、配置优良资产，使现有资产的效益得以充分发挥，从而获取最大的经济效益。这种形式的资产重组，企业买进或卖出部分资产、或者企业丧失独立主体资格，其实只是资产的所有权在不同的法律主体之间发生转移，因此，此种形式的资产转移的法律实质就是资产买卖。上市公司通过收购资产、资产置换、出售资产、租赁或托管资产、受赠资产，和对企业负债的重组，实现资产重组。对企业资产和负债的重组属于在企业层面发生，根据授权情况经董事会或股东大会批准即可实现重组；对企业股权的重组由于涉及股份持有人变化或股本增加，一般都需经过有关主管部门（如中国证监会和证券交易所）的审核或核准，涉及国有股权的还需经国家财政部门的批准炒股要了解的东西太多，作为小散户我们只有不断的努力学习才能在这股市中生存，以个人经验来看，分析股票用个手机软件辅助比较实用，我用的牛股宝，里面有股票的相关资讯和技术指标分析股票走势，运用起来轻松很多，愿这些可帮助到你，祝你投资愉快！

重组可以体现为三种类型：　　一是改头换面型，即上市公司原主业经营不佳，甚至连续亏损而位于退市的边缘，这时通过借“壳”重组、控股股东变更等运作，注入新的资产与业务进而重获新生，如众多ST类公司所涉及的并购重组。　　二是效益增强型，即原有资产尚属优质，只是受制于大股东治理或管理层经营等因素，出现低效微利的被动局面。　　三是做大做强型，即一些行业龙头企业凭借自身在资金、规模与管理方面的优势，通过并购来扩大自身的市场份额、提高行业集中度以及实现规模与范围经济。

重组类型即子代与亲代表现型不同的类型例如豌豆亲代一个弯绿一个直黄而子代却出现弯黄或直绿的情况

什么是重组类型

4，什么是并购重组

企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。重组方式主要有三种，第一是合并，是指两个或更多企业组合在一起，原有所有企业都不以法律实体形式存在，而建立一个新的公司。第二是兼并，指两个或更多企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称，而其他企业不再以法律实体形式存在。第三是收购，是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。

并购活动不一定都是有上市公司来参与的，参与并购的买卖双方并没有严格意义上的上市和非上市之分。比如：非上市公司可以收并购非上市公司（查看一些企业的招股书可以看到他们在上市前就有并购同行来增加业绩的行为）；非上市公司也可以收并购上市公司，比如今年很多的国资收购上市公司控股权的案例；上市公司之间的收并购，比如顾家家居想收购喜临门控股权，只是后来没有成功。并购理论是随着并购浪潮的不断发展而成立的，不同的研究阶段对并购的定义也有所不同。1965年，美国第三次并购浪潮后，现代并购理论开始成型，以安索夫为代表的研究学者提出协同效应理论，这一时期主要是基于管理学对并购进行理论研究。2003年，Sudi.Sudarsanam在《并购创造价值》一文中提出，企业并购是两家企业联合起来，共同实现一定的商业目标和战略规划而进行的一系列交易。此并购的定义过于理想，关注了友好型并购，而没有关注敌意型的并购。企业并购的定义可以更广泛，一般是指通过企业间的兼并、收购、合并及接管等方式，进行产业优化、优化企业资源，以达到企业扩张目的的一项重要方式。如果想学并购，可以去A股并购网上看看，有很多这方面的研究

并购重组，就是公司通过收买其它企业部分或全部的股份，取得对这家企业控制权，并对企业进行重新整合的产权交易行为。并购重组，简单地说就像两条河流并入长江一样，合并之前是两个不同的公司，两条不同的河流并入长江就变成一个公司。企业并购的法律形式 1、按照并购双方的产业特征分：（1）横向并购。（2）纵向并购。3）混合并购。2、按照并购价款的支付方式划分：（1）现金支付型。（2）换股并购型。（3）零成本收购型。（4）划拨型。（5）债权支付型。3、按照并购后的法律状态划分：（1）新设法人型。（2）吸收合并型。（3）控股型。4、按照并购双方是否友好协商划分：（1）善意并购。（2）敌意并购。5、按照是否通过证券交易所划分：（1）要约并购。（2）协议并购。6、从并购行为的角度划分：（1）直接并购。（2）间接并购。7、其他主要的并购类型：（1）杠杆收购（LBO）。（2）管理层收购（MBO）。我国国有企业并购重组的主要形式 1、通过协议收购上市公司非流通股直接控股上市公司2、通过收购上市公司流通股直接控股上市公司3、上市公司向外资定向增发B股以使其达到并购目的4、通过换股的方式直接并购上市公司5、上市公司向外资发行定向可转换债券以达到收购目的6、外资通过收购上市公司的核心资产实现并购目的 7、利用债转股市场并购国有企业

企业存在着一个最优规模问题。当企业规模太大，导致效率不高、效益不佳，这种情况下企业就应当剥离出部分亏损或成本、效益不匹配的业务；当企业规模太小、业务较单一，导致风险较大，此时就应当通过收购、兼并适时进入新的业务领域，开展多种经营，以降低整体风险。从会计学的角度看，资产重组是指企业与其他主体在资产、负债或所有者权益诸项目之间的调整，从而达到资源有效配置的交易行为。资产重组根据重组对象的不同大致可分为对企业资产的重组、对企业负债的重组和企业股权的重组。资产和债务的重组又往往与企业股权的重组相关联。企业股权的重组往往孕育着新股东下一步对企业资产和负债的重组。

5，流程优化流程重组流程再造如何实现价值

流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理是否真正的实现了他的价值？流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT咨询有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。流程手段，落实战略执行的关键大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。破解流程优化几大迷团流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化；第二个，业务的优化，就是流程的优化；第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显；还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，无法持续改进；再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。 BPR失败之迷讲到BPR——业务流程重组，一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织；实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通；实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应；实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。 ◆首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。也就是杰克·威尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚的。 ◆要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决定组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化，最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。 ◆ 既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样，生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。举例来说，第一个流程要以客户导向传递；第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点，发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践，关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。 ◆ 不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。关键流程优化失败之迷关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。流程复制之迷为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？ ◆ 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化，规范化，用统一的术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。 ◆ 流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了：流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力。流程与IT融合之谜某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败，即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值，并且是在预算范围之内。 IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……，真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯定是成功的。要做好流程，企业就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法——流程重组：客户导向，面向业务模式的流程优化，企业整体优化，是基础工作；流程优化：针对某一特定的目标或问题（如对大客户的响应速度、降低采购成本等），来解决问题，使流程价值落地；流程梳理：规范企业管理，打下企业流程管理的基础

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